Frederico Machado Jorge, Managing Consultant na empresa Towers Watson Portugal conta o percurso da empresa nos últimos 20 anos, assim como quais as novas apostas da empresa e a evolução do próprio mercado.
Como resume os 20 anos da empresa em Portugal?
A Towers Watson foi um laço da Towers Perrin e a Watson Wyatt, que seguiram caminhos diferentes até se juntarem em 2010. Tanto uma empresa, como a outra têm um grande historial no nosso país. Curiosamente a Watson Wyatt começou mais ligada às pensões e aos benefícios em geral, enquanto a Towers Perrin começou mais ligada à área dos recursos humanos. E pela especificidade do nosso negócio uma área de consultoria para companhias de seguros.
Por isso, juntamos estas duas valências e fomos acrescentado algumas. E hoje em dia a Towers Watson tendo em conta o percurso, a dimensão do negócio e as pessoas é sobretudo uma empresa exportadora, apesar não ser uma empresa portuguesa. É como uma multinacional que acaba por ter mais exportação de serviços, do que propriamente operação, em Portugal.
Mas isto devido ao centro europeu de avaliações?
O centro europeu de avaliações trabalha sobretudo para Inglaterra, tem uma equipa de setenta pessoas, com um peso grande na nossa operação. E isso de facto foi uma diferença importante que começou a acontecer em 2006 e que hoje em dia está mais madura na nossa operação.
Faz avaliações de seguros, trabalhos de atuariado…
Trabalhos de atuariado e avaliações atuariais para fundos de pensões ingleses.
E são setenta pessoas em Portugal? São portugueses?
A grande maioria são portugueses. Desde de 2008 que temos tido expatriados. Nós precisávamos de pessoas com experiência naquele tipo de trabalho. Contudo, o plano é que no final de 2015 possa ainda haver expatriados mas que já não são considerados como tal por terem decidido ficar a trabalhar em Portugal.
O projeto recorre a pessoas que estão em Portugal, desde que haja capacidade no mercado nacional tentamos recorrer a pessoas que estejam no país. E de facto essa capacidade existe. Nós temos tido todos os anos processos de recrutamento que têm variado entre um mínimo de seis, sete pessoas e um máximo de mais de 20 pessoas de uma vez só.
Atuários essencialmente?
Temos contratado pessoas que têm um percurso académico com uma componente forte de matemática. Temos sobretudo economistas, pessoas licenciadas em gestão e engenheiros. E o Instituto Superior Técnico de facto tem sido uma fonte muito rica de recursos para a Towers Watson.
Este centro europeu de avaliações, em relação a vossa atividade total, é a parte mais importante?
Neste momento tanto em número de pessoas, como em termos de receitas é claramente a fonte principal e a que tem maior peso. A Towers Watson não está em Portugal só para prestar serviços internos, e continua a apostar no mercado nacional em várias frentes, assim como também tem feito trabalhos em Portugal de outros países. Por exemplo, a equipa que dá apoio de consultoria às companhias de seguros, que é liderada por um português, está em Madrid.
Para além disso, somos um líder de mercado que tanto trabalha com as grandes seguradoras portuguesas, como com as seguradoras multinacionais que estão presentes no nosso mercado. Apesar de não ser um negócio significativo, realizamos também trabalhos em Angola para empresas portuguesas, angolanas e outras multinacionais.
Também no âmbito dos seguros ou na consultadoria em geral?
Remunerações e benefícios. Sobretudo porque muitos dos nossos clientes globais quando precisam de apoio em Angola deparam-se com a necessidade ter alguém que por um lado entenda o funcionamento do mercado angolano, e por outro lado a língua, a documentação, o trabalho que tem de ser feito em português.
Há uma maior proximidade com Portugal do que com o Brasil, onde temos escritórios com algum peso, mas que não têm uma ligação a Angola, como nós em Portugal. E são outras áreas em que trabalhamos que se afastam da consultadoria, em Portugal. A acrescentar ainda temos vindo a desenvolver uma parceria com a MDS, empresa de seguros do grupo Sonae, com quem estabelecemos uma parceria formal, em Portugal.
A parceria foi feita no ano passado?
Foi em 2012, já fez formalmente dois anos e meio. Já são vários anos de uma parceria importante. O negócio tem estado a mudar muito. Uma das áreas mais fortes do arranque do negócio é o trabalho atuarial para definir os benefícios em Portugal. Embora, não seja um trabalho esgotado não é um trabalho que tenha um futuro de crescimento como a empresa espera. E isso não é exclusivo do mercado português, mas algo de caráter geral. Contudo, continua a ser uma área muito importante do nosso negócio, mas que não permite que a empresa alcance os objetivos de crescimento a que se propôs. Sendo assim, estamos a investir globalmente em novas áreas e Portugal não escapa a essa realidade. Posto isto, o trabalho atuarial tem-se reduzido sobretudo por duas razões: por um lado pela alteração do tecido empresarial e por outro lado as empresas estão a abandonar esse tipo de planos de pensões, passando assim para a contribuição definida. Os planos de pensões não representam uma prioridade para as empresas.
Mas estes aspetos da compensação dos trabalhadores são temas muito atuais e não estão a passar pelos seguros de pensões?
Não tem de passar necessariamente.
Na sua opinião não estão a passar tanto pelos seguros de pensões, mas sim por que outro tipos de compensação?
Nós desde 2002, que trabalhamos em planos de benefícios flexíveis e isso é uma tendência, essa sim muito mais forte. Os planos de benefícios flexíveis incorporaram a componente poupança em várias vertentes. E por aí tem havido algum desenvolvimento.
As empresas têm adotado estes planos específicos e as poupanças para reforma são em 100% dos casos, uma das opções que as pessoas têm para investir o seu dinheiro. Quanto mais alerta se está para a questão da reforma mais se adere. É inevitável para qualquer pessoa que olhe para a situação atual e perceba qual o futuro. Tem de alguma forma de se preocupar com o seu futuro de uma maneira diferente do passado. Isso tem mudado a forma de pensar das empresas e das pessoas, o que faz com que acabem por aderir a estes planos.
Por questões de mercado a Towers Watson está a entrar por outras áreas para manter o crescimento da empresa. Quais são estas áreas?
Neste momento, o nosso foco tem sido na compensação, benefícios e no engagement das pessoas. Isto quando olhamos para o negócio ligado às pessoas. Existe uma outra parte do negócio ligado ao risco e às questões financeiras. No que diz respeito às pessoas focámo-nos em ajudar as empresas a medir os indíces de engagement. Falamos de um engagement contínuo e sustentável, para as empresas poderem beneficiar desse compromisso mais alargado e consistente das pessoas.
Atualmente para o ambiente de trabalho já se fala de inclusão, de diversidade, de equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. E mesmo no caso da poupança para a reforma não dissociamos uma coisa da outra. Aquilo que uma empresa queira implementar tem de estar inserido num cenário mais global. Não quer dizer que se tenha de preocupar com tudo ao mesmo tempo. Apenas as coisas têm de estar encadeadas, de maneira a que faça sentido. E para nós ter esse encadeamento junto das pessoas é importante para apoiar as empresas, no desenvolvimento de programas.
Como se consegue medir o compromisso com os trabalhadores?
Falando com as pessoas, não há outra forma. Aliás toda a investigação mostra que assumir que as pessoas pensam de determinada maneira é um erro. As pessoas pensam como pensam e não como os outros pensam que elas pensam. A única forma de saber é perguntar às pessoas de forma consistente, de forma objetiva e comparando ao longo do tempo com outras organizações. Todo esse trabalho é o que nós temos vindo a fazer com os nossos clientes. Em função daquilo que é detetado, ou seja, ir corrigindo os programas existentes, ou introduzir coisas novas.
No vosso estudo de outubro de 2014, 1 em cada 4 empregados, a nível mundial, têm um elevado grau de compromisso. Existe uma grande margem de progresso…
Há diferenças regionais, entre os países, entre organizações. É preciso fazer um estudo mais pormenorizado para se ter resultados aplicáveis a cada organização. Além disso, há vários níveis, quando falamos de compromisso. Por um lado existem pessoas completamente motivadas, comprometidas e preparadas para apoiar a organização. Por outro lado há o oposto, e que as pessoas não estão comprometidas, não estão motivadas e não estão alinhadas com a empresa.
Há um grande espectro e a solução passa por perceber se é possível introduzir medidas de correção para os desmotivados. Quanto aos motivados e comprometidos basta mantê-los assim, o que não é fácil. E depois, na maioria das pessoas que estão entre uma coisa e outra, é necessário introduzir melhorias, para que estejam mais motivadas.
É um trabalho contínuo para as organizações, que para nós e tem sido muito interessante. Em qualquer lado do mundo, há sempre um grupo de pessoas que não se revê nas organizações. Há organizações que fazem mais por entrar neste alinhamento do que outras.
Acha que é uma moda? Acha que as organizações se estão a preocupar novamente com os colaboradores?
Nós, há muitos anos que temos clientes que se preocupam com as pessoas. Há organizações que com a importância que as pessoas adquirem têm essa necessidade. As empresas de serviços profissionais não têm como fugir a isso, pois vivem das pessoas, enquanto uma empresa industrial pode acreditar que é o produto a matéria-prima mais importante do que as pessoas. Nunca deixou de ser importante para as organizações olhar para as suas pessoas.
Em certos momentos, isso torna-se mais visível, sobretudo quando há mudança. Uma das perspectivas é que tudo o que tem a ver com a responsabilidade social tem tornado isto mais visível. A necessidade das pessoas terem um equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional, por exemplo. Nota-se que uma pessoa que não tenha tempo para descansar, para a família ou para outras coisas não está motivada.
Existem estas questões da inclusão e da diversidade que se tem tornando também muito mais visíveis. Olhar para as organizações e ver até que ponto a maneira como se trabalha se adequa à vida das pessoas. Hoje em dia olha-se muito para isso e procura-se dar condições às pessoas. Não creio que se seja uma moda.
Nos aspetos de compensação os seus clientes sentem isso. Não interessa apenas a compensação monetária, mas todos estes aspetos fazem parte da remuneração?
Não retiro a importância da remuneração financeira, mas quando se sente que se tem outras condições deixa-se de se dar tanta importância, ou seja, consegue-se pôr as várias coisas em comparação. Com isto não quero dizer que as organizações devem olhar para apenas uma componente de todo este ‘bolo’. No que diz respeito à remuneração financeira existem várias maneiras de se adaptar a cada situação, como a flexibilidade e maneira de como as pessoas recebem os benefícios ao longo da sua vida. No caso dos mais jovens, por exemplo, pode traduzir-se em seguros de saúde e apoio nos estudos. À medida que o trabalhador vai evoluindo pode traduzir-se no apoio na educação dos filhos, ou apoio no crédito à habitação.
Os vossos clientes pedem apoio nessa adaptação, nessas compensações ao longo da vida?
O facto de estarmos a passar uma altura difícil faz com que as empresas não tenham orçamentos que permitam dar aumentos salariais mais significativos. É uma forma de conseguir compensar as pessoas, de forma que elas sintam que estão a ter um beneficio direto.
Para acabar e de uma forma mais geral o que é para si um bom líder?
O mais importante é fazer as pessoas acreditar nos projetos e ultrapassar os momentos difíceis. Nos momentos mais fáceis é apenas uma questão de avançar. Em momentos mais difíceis, seja na economia, na organização em si, ou nas pessoas é manter a força necessária para as coisas não pararem e continuarem. Ganhar algumas coisas e perder outras. Como as pessoas o fazem é uma questão de personalidade e no fundo o que eu faço é manter as pessoas interessadas no negócio e a participarem nele. Trazer as pessoas para o centro da discussão. Porque toda a gente tem ideias, e é importante, tal como nós ajudamos as organizações a perceber o que pensam os seus empregados, ouvir essa voz. Saber o que são as ideias das pessoas, gerir esse feedback, aproveitar as que são boas e implementá-las.
