Internacionalizar é fácil no papel. Na prática, começa nos detalhes. O mercado de trabalho das empresas tecnológicas portuguesas deixou de ter fronteiras claras. Contrata-se em mercados desconhecidos, colocam-se colaboradores em países onde não existe estrutura jurídica, gerem-se equipas que nunca estiveram na mesma sala. Esta é já a realidade operativa de um número crescente de organizações nacionais que cresceram além do território. O processo, porém, raramente é tão linear quanto parece nos planos de expansão.
Isabel Tomaz, Co-CEO da Latourrette.ai, com uma equipa distribuída por diferentes geografias e uma cultura de colaboração remota desde há vários anos, destacou que um dos principais desafios da expansão internacional é garantir que os processos administrativos, legais e de gestão de pessoas acompanham a velocidade do negócio. “Quando surge a necessidade de integrar rapidamente um profissional noutro país, aquilo que parece simples pode tornar-se bastante complexo. A documentação, os requisitos locais, o idioma e as especificidades de cada mercado podem condicionar a velocidade de uma contratação e, consequentemente, de um projeto. Hoje, a IA representa um enorme acelerador para muitos destes pontos de fricção, permitindo simplificar processos, tornar a informação mais acessível e apoiar equipas que trabalham entre diferentes geografias.”
André Matos, CEO da DTX, acrescentou a dimensão das qualificações: quando um colaborador provém de um sistema de ensino não reconhecido automaticamente em Portugal, o processo de equivalência pode tornar-se um obstáculo concreto. “Tem que haver um período de análise que não é trivial. Em alguns casos afeta aquilo que estava a valer”, sublinhou. É uma fricção que as empresas raramente antecipam quando decidem contratar além-fronteiras.
Contratar além-fronteiras implica enfrentar desafios legais, operacionais e culturais que muitas empresas continuam a subestimar
Ângela Mucha, Head of Recruitment & Career Management da GBT Solutions, partilhou uma experiência concreta que ilustra bem a complexidade destas situações. A empresa precisava de formalizar um aumento salarial a uma colaboradora baseada num mercado onde não tinha entidade legal. A solução passou por um parceiro local que assumiu a contratação formal, mantendo a GBT como gestora da relação de trabalho. A solução não é perfeita, mas permite preservar o que realmente importa: a continuidade da pessoa na equipa e a sua motivação.
Compliance: o risco que existe antes de a multa chegar
Um dos temas mais estruturantes foi o do compliance laboral em contextos internacionais. O conceito de “misclassification”, a situação em que uma empresa trata um colaborador como prestador de serviços independente quando a relação de trabalho tem todas as características de um contrato subordinado, é mais comum do que as empresas reconhecem. Em Portugal, como na generalidade dos países europeus, a lei laboral é protecionista. E o custo de classificar mal um colaborador pode materializar-se anos depois, sob a forma de coimas e responsabilidades retroativas.
Francisco Estrela, Account Executive da Deel, foi direto ao problema: “Muitas vezes, até o momento em que chega a multa, as empresas não pensam em compliance. O risco existe, mas só se torna real quando já tem um custo.” A Deel atua precisamente neste espaço: como Employer of Record, a plataforma assume a contratação legal no país de destino, tratando do contrato de trabalho, dos encargos sociais e do cumprimento das normas locais, enquanto a empresa cliente mantém a gestão operacional do colaborador.
O risco do estabelecimento permanente é outro ponto frequentemente subestimado. Quando uma empresa tem colaboradores a trabalhar de forma continuada num determinado país, mesmo sem ter aí sede ou filial, pode criar obrigações fiscais locais que não estavam previstas. “Há dois riscos principais: os pagamentos retroativos e o estabelecimento permanente. Aos olhos da lei, a empresa pode estar a operar naquele país sem o saber”, alertou Estrela. Vanda Brito, Group HR Director, Ando Living Group, acrescentou que a questão não é apenas de risco legal: quando colaboradores de diferentes países têm condições de trabalho e proteções muito distintas entre si, isso cria tensões internas que a gestão de RH tem de gerir, mesmo que a lei o permita.
Remoto não é ausência: construir cultura quando a equipa está em todo o lado
Se o compliance é o problema técnico da internacionalização, a cultura é o problema humano. Gerir uma equipa distribuída por vários países e fusos horários não é apenas uma questão de ferramentas digitais. É uma questão de identidade organizacional: o que é que une estas pessoas, o que é que as faz sentir parte de algo comum, o que é que as retém quando recebem uma proposta de outra empresa que paga mais.
Sónia Lameiras, Head of Retail Expansion & Innovation da Odisseias, viveu este desafio de forma particularmente intensa. A empresa integrou uma equipa proveniente da Irlanda que se reinstalou em Portugal, obrigando a repensar o modelo de trabalho, os rituais de equipa e a própria identidade da organização. “Tivemos que constituir a operação no único país que era Portugal, mas as pessoas vinham de culturas de trabalho muito diferentes. A convivência é diferente, mas depois convidamos todos”, partilhou, numa frase que encerra bem a tensão entre integração e respeito pela diversidade.
Gerir equipas internacionais exige muito mais do que tecnologia e políticas de trabalho remoto
Sónia Rato, People & Culture Director da Go4Mobility, sublinhou que o trabalho remoto funciona bem para certas dimensões do trabalho, mas que há algo que não se substitui: o contacto informal, o momento não estruturado em que as pessoas se conhecem de verdade. A empresa desenvolveu um modelo com momentos deliberados de encontro, tratados como investimento estratégico na coesão da equipa. “O potencial funciona muito bem à distância. Mas há coisas que só se percebem quando se está na mesma sala”, disse.
Chloe Guedj, Employee Experience Manager da Milestone, abordou a questão pelo onboarding: num modelo remoto, é o momento em que a pessoa forma a sua primeira impressão da empresa, e essa impressão tende a ser duradoura. “É muito difícil personalizar o que a pessoa precisa, especialmente no início. E é precisamente aí que está o grande problema”, observou. Sara Jordão, HRBP do Grupo TOP, acrescentou que as empresas que retêm melhor o talento são as que investem na mobilidade interna, dando às pessoas a possibilidade de crescer e de mudar de projeto sem ter de mudar de empresa.
O talento português olha para fora. E o mercado global olha para cá
A mobilidade do talento é uma das dimensões mais disruptivas do novo mercado de trabalho. Um profissional sénior em Lisboa pode trabalhar para uma empresa de São Francisco, receber em dólares, e nunca sair de casa. Sónia Lameiras foi direta: “Há pessoas que estão a ganhar três vezes mais do que estão a receber aqui, a trabalhar remotamente para empresas estrangeiras. Isso é uma realidade que não podemos ignorar.” A resposta não pode ser apenas salarial. Tem de ser mais ampla: projeto, cultura, autonomia, propósito, flexibilidade.
Ângela Mucha, da GBT Solutions, assinalou que a retenção é tanto mais difícil quanto mais sénior é o perfil. Os profissionais com mais experiência são os mais requisitados pelo mercado internacional e os que têm mais capacidade de avaliar alternativas com frieza. Reter estas pessoas exige propostas de valor genuínas. Do lado oposto, Portugal continua a atrair talento externo. Francisco Estrela reconheceu que Lisboa se tornou referência para profissionais remotos que querem qualidade de vida europeia com conectividade global: “O clima ajuda, a comida ajuda, e há uma qualidade de vida que é genuinamente difícil de replicar.”
A inteligência artificial vai tornar o RH mais urgente, não menos necessário
A inteligência artificial entrou na conversa não como tema de futuro, mas como realidade presente. André Matos colocou o problema com precisão: a IA está a tornar os profissionais seniores ainda mais produtivos, dificultando a entrada de júniores no mercado. “Um sénior consegue guiar o sistema, a arquitetura do todo, de uma maneira muito mais eficaz. Com a IA, consegue fazer o trabalho de uma equipa muito maior.” Miguel Moreira da Cruz, Founder e CEO da Eight, foi mais longe: “Já existe a empresa que vai fazer um bilião com uma única pessoa. Isto coloca questões profundas sobre o que é o emprego e o que é uma organização.”
Francisco Estrela partilhou que a Deel está a incorporar IA na sua plataforma, na automatização de workflows de RH, na geração de relatórios e na gestão de processos de alteração salarial. “Há uma alteração salarial, é preciso criar um workflow e ao mesmo tempo notificar o manager. Tudo isso pode ser automatizado. O valor do RH está noutra dimensão”, disse. Sónia Rato, da Go4Mobility, manteve uma perspetiva equilibrada: a tecnologia resolve muito, mas não substitui o julgamento humano nas decisões que moldam as culturas organizacionais.
A IA aumenta a produtividade, mas não substitui a liderança nem a gestão de pessoas
Isabel Tomaz, Co-CEO da Latourrette.ai, reforçou a importância de preparar as pessoas para esta transformação: “A IA é um acelerador extraordinário da capacidade das empresas, mas só cria verdadeiro valor se trouxermos as pessoas connosco. Temos de olhar para cada pessoa e para a organização como um todo, capacitando-as para esta nova realidade. Na Latourrette.ai, temos programas próprios de formação em IA para toda a equipa, porque a adoção não se faz apenas com tecnologia: faz-se com conhecimento, confiança e pessoas preparadas”.
Gerir sem fronteiras é, acima de tudo, gerir com mais cuidado
O que emerge desta conversa entre líderes que gerem pessoas em múltiplos mercados é que não existe uma solução única. Existe um conjunto de princípios partilhados por quem está a navegar melhor este território: investimento deliberado na cultura, mesmo quando é difícil de medir; atenção rigorosa ao compliance, antes de chegar a multa; aposta no desenvolvimento interno como estratégia de retenção; e abertura à tecnologia sem delegar nela as decisões que exigem humanidade. O papel dos profissionais de RH não vai diminuir com a internacionalização nem com a IA. Vai tornar-se mais complexo, mais estratégico e mais central.
Checklist: o que verificar antes de contratar além-fronteiras
Internacionalizar equipas implica muito mais do que encontrar a pessoa certa. Antes de formalizar qualquer contratação num mercado estrangeiro, as empresas devem verificar estes nove pontos.
1- Tipo de contrato
Colaborador subordinado ou prestador de serviços? Avalie os critérios de dependência económica e exclusividade antes de decidir.
2- Risco de misclassification
Se a relação tem características de trabalho dependente, trate-a como tal. O custo de reclassificação retroativa pode ser muito superior ao de contratar corretamente desde o início.
3- Estabelecimento permanente
A presença continuada de colaboradores num país pode criar obrigações fiscais locais mesmo sem sede ou filial. Consulte um especialista antes de colocar pessoas em novos mercados.
4- Legislação laboral local
Horários, férias, subsídios obrigatórios e regras de despedimento variam significativamente entre países, incluindo dentro da União Europeia.
5- Benefícios mínimos legais
Seguros de saúde, planos de pensões e outros benefícios podem ser obrigatórios no país de destino. Verifique antes de formalizar o contrato.
6- Payroll e moeda
Determine em que moeda é pago o colaborador, quem faz a retenção fiscal na fonte e quem processa o salário localmente.
7- Equivalência de qualificações
Em alguns países e setores, as habilitações académicas do colaborador têm de ser reconhecidas localmente. Este processo pode demorar meses.
8- Proteção de dados
A transferência de dados de colaboradores para fora do Espaço Económico Europeu está sujeita ao RGPD. Garanta que os contratos com parceiros locais contemplam esta obrigação.
9- Parceiro local ou EOR
Se não tem entidade legal no país de destino, considere um Employer of Record (EOR). Assume a contratação formal e o compliance local enquanto a sua empresa mantém a gestão operacional.
Employer of Record vs. contratação direta: quando faz sentido cada modelo
Não existe uma solução universal para contratar além-fronteiras. A escolha entre um Employer of Record e a contratação direta depende da maturidade da presença internacional, do volume de colaboradores e do apetite para gerir complexidade regulatória.
O que é
Employer of Record (EOR): A empresa contrata através de uma entidade terceira (o EOR) que assume legalmente o vínculo laboral no país de destino.
Contratação direta: A empresa cria uma entidade legal própria no país de destino e contrata diretamente o colaborador.
Velocidade de arranque
EOR: Rápida. Pode ter o colaborador operacional em dias, sem necessidade de constituir empresa.
Contratação direta: Lenta. A constituição de uma entidade pode demorar semanas a meses, consoante o país.
Custo inicial
EOR: Baixo. Não exige investimento em estrutura jurídica ou contabilística local.
Contratação direta: Elevado. Implica custos de constituição, registo fiscal, contabilidade e cumprimento regulatório local.
Controlo
EOR: A empresa mantém a gestão operacional do colaborador. O EOR trata do contrato, salário e compliance.
Contratação direta: Controlo total sobre a relação laboral, os processos e a estrutura.
Risco de compliance
EOR: Transferido para o EOR, que assume a responsabilidade pelo cumprimento da legislação local.
Contratação direta: Integralmente da empresa, que tem de garantir o cumprimento de todas as obrigações locais.
Ideal para
EOR: Empresas que querem testar um mercado, contratar pontualmente ou escalar rapidamente sem investimento em estrutura.
Contratação direta: Empresas com presença consolidada num mercado, volume significativo de colaboradores locais e visão de longo prazo.
Limitações
EOR: Menor autonomia em algumas decisões contratuais. Custo de serviço mensal por colaborador.
Contratação direta: Complexidade operacional elevada. Exige conhecimento profundo da legislação local ou parceiros especializados.
Artigo publicado na edição 165 da RHmagazine, referente aos meses de setembro e outubro de 2026
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