Autora: Catarina Rodrigues, Consultant na RAY Human Capital
2020 consistiu num ano de disrupção, em que muitas das prioridades das organizações e os seus próprios modelos de negócio sofreram alterações profundas, de modo a garantir que estas conseguiriam dar resposta a um contexto em rápida mudança.
O modo como as pessoas trabalham e as equipas interagem entre si é hoje substancialmente diferente do que era há um ano atrás, sendo que a maioria das organizações adotou modelos de trabalho remoto (ou parcialmente remoto) e colocou o pé no acelerador nos temas da digitalização.
De agora em diante o futuro ainda é incerto, mas existem já alguns pressupostos que deverão fazer parte da estratégia das organizações e das suas equipas de RH. As tendências indicam que os modelos de trabalho antigos, baseados em fortes hierarquias e burocracia desnecessária, deixarão de ser eficientes, devendo transformar-se em modelos flexíveis, responsivos e ágeis, onde o trabalho como o conhecemos se tornará menos «mecanizado» e mais focado no talento.
De forma a apoiar e potenciar esta mudança, os RH necessitam de se tornar mais estratégicos e adotar uma visão mais abrangente, em que o seu foco deixe de ser apenas nos colaboradores e passe a englobar a organização e o trabalho como um todo. Para tal, os RH devem focar-se em:
- Criar uma Employee Experience diferenciadora
O foco na experiência e no engagement dos colaboradores não é um tema recente e já tem vindo a ser endereçado nos últimos anos. No entanto, agora mais do que nunca, torna-se essencial potenciar o engagement e o sentido de pertença dos colaboradores (principalmente os que trabalham remotamente), garantindo que os mesmos possuem um sentido de propósito e que se sentem apoiados pela sua organização.
Face aos desafios que se têm feito sentir e uma vez que o trabalho remoto (mesmo que em parte) veio para ficar, as tendências evidenciam um shift para uma visão mais holística do bem-estar dos colaboradores (que vai para além do seu bem-estar físico) e para o reforço do work-life balance. É importante garantir que são fornecidas oportunidades de trabalho flexível, que vão para além do local de trabalho do colaborador e considerem o «quando» é que o mesmo poderá efetuar as suas tarefas.
Assim, os RH assumem um papel essencial não só na coordenação dos apoios e benefícios atribuídos, mas também na avaliação do engagement das equipas e na criação de métodos e momentos que potenciem a motivação e o sentimento de propósito, atuando como «role models» e traduzindo a cultura e o propósito da organização num conjunto de normas e comportamentos desejados (rules of engagement).
- Desenvolver competências de futuro
Outra das tendências que se tem feito sentir perante as necessidades emergentes suscitadas pela pandemia tem sido a escassez de talento com o skill set necessário para dar resposta aos presentes desafios, sejam eles tecnológicos, estratégicos ou de outra natureza. Várias funções deixarão de existir ou passarão a tornar-se fluidas, o que faz com que a tendência seja que o trabalho comece a ser definido com base no know-how e skill set de cada um.
A aceleração da digitalização está a tornar evidente o aumento de lacunas a nível das competências necessárias para fazer face aos desafios de futuro, que não estavam ainda desenvolvidas ou consolidadas na maioria das organizações e que irá obrigar ao reskilling e/ou upskilling das equipas nos próximos anos. Neste sentido, de forma a manter o sucesso da organização, os RH deverão dar prioridade à análise das competências que serão essenciais para os seus negócios num futuro próximo e alterar as suas estratégias consoante as mesmas, propondo esforços de reskilling e upskilling para os seus atuais colaboradores, reorganizando a sua estratégia de atração de talento, de forma a garantir o alinhamento com as competências desejadas e robustecendo o seu Employer Branding de modo a atrair o melhor talento.
- Aumentar a agilidade nas organizações
O reskilling será essencial, mas, de forma a ser potenciado, as organizações terão de se tornar mais flexíveis e ágeis e reorganizar as suas forças de trabalho. A necessidade de realocar ou promover talento com base no seu know-how e skill set irá sobrepor-se a modelos baseados na antiguidade e em hierarquias tradicionais e pouco flexíveis, onde o processo de decisão é demorado e pouco eficaz. De forma a aumentar a velocidade no processo de decisão e a entregar com rapidez e qualidade, as organizações terão de diminuir os níveis de reporte e garantir que as decisões são tomadas nos níveis organizacionais corretos.
Assim, os RH poderão ter um papel essencial na mudança de modelos hierárquicos para modelos de forças de trabalho ágeis e flexíveis, onde o network entre as equipas é potenciado, criando novos planos de carreiras para equipas ágeis, renovando os sistemas de gestão de desempenho e potenciando o desenvolvimento das competências necessárias. Por outro lado, poderão também fomentar um processo de decisão rápido ao dar empowerment aos colaboradores para assumirem riscos numa cultura que os recompense por isso.
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