Autora: Carla Carvalho Dias, International Public Speaker | Consultant | Trainer ✯ Service Culture ✯ Leadership ✯ Customer Service @ carlacarvalhodias
Foram muitos os processos de reestruturação de empresas em que estive envolvida e foram esses projetos que me levaram, na crise de 2007-2008, a fazer menos consultoria e mais palestras inspiracionais ou motivacionais, já que eram tão, mas tão, necessárias tanto a quem continuava na frente de batalha quanto a quem tinha que batalhar para voltar para frente!
Nunca o Mundo viveu momentos onde a necessidade de reduzir custos e com isso recursos foi tão evidente e generalizada. Sabemos porém que há a situações onde se começa pelos recursos apesar de existirem tantas outras “gorduras” mais facilmente descartáveis.
Uma operação de downsizing por muito bem feita que seja é dolorosa e marcante antes durante e depois da sua concretização. O depois é muitas vezes esquecido.
Os indivíduos, as equipas e as organizações vivem, inevitavelmente, um luto. Gerir o luto é tão ou mais importante do que o próprio plano estratégico da empresa ou mesmo a gestão do seu orçamento. Mas, se é mesmo preciso fazer, que seja bem feito! Surge a questão: o que é um downsizing bem feito?
Se tivesse que responder em uma frase diria que o downsizing bem feito é aquele que, acima de tudo, respeita todo o qualquer colaborador, comunica de forma clara, a tempo e transparente, e apoia a sua decisão na meritocracia, brio profissional e lealdade institucional!
Então como se pode fazer um processo tão doloroso bem feito, ou com menos danos psicológicos, morais e sociais, sabendo nós que são inevitáveis!?
O processo é complexo mas esforcei-me por o reduzir a 5 passos:
1 – Preparar e planear
A análise de quantos recursos e quais terão que ser dispensados é essencial, mas o plano só é bem-sucedido se for acompanhado de todas as necessidades de comunicação, processo e apoio associadas.
Por isso mesmo, ainda nesta fase, pense e defina como vai ser estabelecido o apoio, como será mantida a porta aberta e como será o processo de rescisão. Numa sala? Em mesas? Quantos e quais os recursos necessários para lidar com as pessoas de forma digna, como pessoas e não como números. Mesmo aqueles que sabemos serem alvos de toxicidade na organização.
2 – Definir os critérios
Não vai querer um sentimento de ausência de justiça organizacional, mesmo sabendo que às vezes ela não existe apesar de todos os esforços.
Certifique-se de que o trabalho de análise, critérios, redundâncias, etc. é muito bem feito. Idealmente todo o critério deve ser alvo de triangulação.
A meritocracia é tida em conta? Assisti a um caso recente onde, avaliações de performance, levadas a cabo durante anos, não foram utilizadas! Se mais não for utilize essas avaliações para tirar duvidas ou triangular.
Não se limite ao algoritmo, verifique tudo aquilo que está por detrás dele! A tecnologia ainda não substitui a empatia.
Assisti a casos onde o algoritmo indicava a dispensa de 3 gerações na mesma família, pais, filho e neto! Outros onde o algoritmo errou indicando a dispensa da pessoa errada. A análise informática é útil, sem dúvida, mas está sempre sujeita a erros grosseiros ou injustiças.
3 – Comunicar
A comunicação deverá ter, pelo menos, 3 fases:
- Vai acontecer, porquê e como;
- Durante quanto tempo;
- Terminou!
Quantas são as vezes que os colaboradores de uma empresa sabem da reestruturação através dos media ou mesmo de uma porta entreaberta de uma reunião de direção! Dificilmente, se esse for o caso, conseguirá evitar as viroses organizacionais ou boatos e o medo que, rapidamente, terão, nesta altura, já tomado conta de toda uma organização.
Comunique sem rodeios o que se vai passar, durante quanto tempo e com os critérios em cima da mesa. Tenha coragem de dizer a verdade por mais dura que ela possa ser. Prometa ser rápido e seja. Diga claramente que avisa quando estiver terminado, e avise!
Um erro frequente e com danos quase irreparáveis é anunciar a data de início, mas omitir a data de conclusão! Quando estes processos são anunciados a ansiedade instala-se. Dar visão temporal ajuda a criar resistência e ficar preparado para o embate. É preferível dar uma data posterior áquilo que é a previsão de conclusão e terminar antes do que o contrário.
Assuma que, mesmo assim, é normal que exista alguma injustiça e antecipe as desculpas por isso.
4 – Fazer
O momento da operação deverá ser pensado ao detalhe. Independentemente das obrigações legais vale a pena dedicar tempo num telefonema a cada uma das pessoas? Quando falamos na ordem dos milhares e os recursos são escassos para tal operação, certifique-se de que existe uma linha de apoio, disponível. Note que linha de apoio é diferente de help-desk ou esclarecimento de dúvidas que também irão existir.
Dedique tempo à equipa que está na linha da frente, para esses é muito violento também, acredite! Guarde os processos internos para si, comunique com nomes e não com números. Dizer a um colaborador que tem reunião no dia x na mesa nº Y é diferente de dizer que será recebido pela pessoa x no local y!
5 – Terminar!
Se já acabou, comunique claramente. Nunca diga : vamos esquecer o que se passou! Só o tempo deixará que se esqueça! Preste mais apoio do que o habitual aos recursos que ficaram porque também eles estão a viver um luto.
No meio de tudo isto, lembre-se sempre dos que saíram, mesmo os que nunca mereceram lá estar, afinal foi a empresa que os contratou! Se é necessário fazer, que seja bem feito!
