ARTIGO: Precisamos de compaixão nas organizações

Autor: António Calheiros, Professor da área de Gestão e Recursos Humanos na Coimbra Business School – ISCAC

Em 2011, Conan O’Brien fez um discurso na Universidade de Dartmouth. Referindo-se à situação por que tinha passado no ano anterior, em que foi despedido do seu emprego de sonho, para o qual tinha passado anos a preparar-se, e ao sofrimento que tinha sentido, Conan brincou, dizendo “Nietzsche disse que o não nos mata, faz-nos mais fortes. O que Nietzsche não enfatizou devidamente é que isso quase nos mata”. Conan continuou contando como esse momento negro o ajudou a reformular a sua carreira e a voltar a atingir o sucesso, de uma forma ainda mais satisfatória do que antes.

Quer seja causado por questões de trabalho, quer seja causado por questões da vida pessoal, as pessoas ocasionalmente sofrem. Mesmo que, como no caso de Conan O’Brien, o sofrimento seja apenas uma fase entre sucessos e felicidade, custa muito. E esse sofrimento vai manifestar-se também em contexto de trabalho. E, além do custo pessoal para os envolvidos, traz também consequências para as organizações, nomeadamente através de redução do desempenho, e aumento do absentismo e da rotatividade (Yoon, 2017).

Se já vos consegui sensibilizar para a relevância do problema, agora vou trazer-vos algum alívio ao apresentar uma forma de o enfrentar: a compaixão nas organizações.

Compaixão nas organizações

Os dicionários definem compaixão como “sentimento de piedade face ao sofrimento alheio” (Infopédia) ou “sentimento de partilha do sofrimento de outro ou outros” (Priberam). A definição académica é um pouco mais completa, pois acrescenta ao conceito popular, que apenas se refere à empatia ou partilha do sofrimento, o desejo ou motivação de ajudar, de aliviar o sofrimento (Gilbert et al., 2017; Goetz et al., 2010). De Zulueta (2016) propõe como definição “consciência do sofrimento dos outros acompanhada do desejo de o aliviar”. Compaixão é diferente de empatia, pois implica uma tolerância ao sofrimento dos outros, que permite um sentimento de eficácia para ajudar, enquanto a empatia pode ser castradora, pois implica uma partilha do sofrimento alheio (de Zulueta, 2016). A compaixão é também distinta de pena. Sentir pena de alguém envolve uma perceção de superioridade face a quem sofre, algo que não acontece na compaixão (Goetz et al., 2010). Por outro lado, compaixão também é diferente de apoio social. Embora o apoio social envolva a dimensão de ajuda da compaixão, o apoio social tem como objetivo fazer o outro sentir-se compreendido e aumentar a sua eficácia, o que pode acontecer sem existir sofrimento, o que é inerente à compaixão (Yoon, 2017).

Conceito de compaixão

O conceito de compaixão é proposto como composto por diversas dimensões. Kanov et al. (2004) propuseram inicialmente três elementos: noticing (percepcionar ou ganhar consciência do sofrimento do outro), feeling (sentir empatia para com esse sofrimento) e responding (empreender ações para reduzir ou eliminar o sofrimento). Uma conceptualização posterior (Atkins & Parker, 2012) e mais consensualmente aceite acrescentou uma quarta dimensão: appaising (uma avaliação que acontece após a consciencialização, e em que analisamos, nomeadamente, se a pessoa em sofrimento é relevante para nós, se merece a nossa ajuda, e se temos capacidade para a ajudar). Ou seja, esta nova dimensão retira a ideia de que a ajuda é automática a partir do momento em que percecionamos o sofrimento de alguém. A perceção do sofrimento conduz à empatia por quem sofre e ao comportamento de ajuda apenas após um processamento da situação. Ajudamos alguém em sofrimento se for alguém importante para nós (amigo, colega, superior, subordinado), que achamos que merece a nossa ajuda, e que sentimentos que temos recursos (tempo, competência, etc.) para ajudar.

• Figura nº1 – Elementos da resposta compassiva

Há um conjunto de fatores que podem facilitar ou inibir a compaixão nas organizações. Os mais importantes são a semelhança, a cultura e a liderança (Dutton et al., 2014; West & Chowla, 2017; Yoon, 2017). É muito mais fácil sentirmos empatia por quem é parecido connosco, se comporta de forma semelhante ou tem os mesmos valores que nós e, assim, querermos ajudá-los. Além da questão da empatia, há organizações cuja cultura promove a atenção ao sofrimento dos outros, o que torna mais comum e expectável que as pessoas notem o sofrimento dos outros e se sintam confortáveis para partilhar as situações em que estão a sofrer. A liderança é também muito importante pois são os líderes que dão o exemplo com o seu comportamento. Um líder que partilha o seu sofrimento ou que se faz ver a ajudar quem está a sofrer vai ajudar a criar uma cultura de compaixão, enquanto que um líder frio, que não mostra o seu sofrimento ou que não faz sentir que é importante ajudar quem está a sofrer, estará a sinalizar aos seus subordinados que a compaixão não é relevante.

Deixo assim um apelo a que criemos organizações mais compassivas. Que todos estejamos mais atentos ao sofrimento dos outros, que empatizemos com esse sofrimento, especialmente se tivermos capacidade para ajudar, e que, se tivermos essa capacidade, não desperdicemos a oportunidade de o fazer. Além de sabermos que é a postura e atitude correta, sabemos também que a compaixão leva a maior criatividade e melhor saúde física e mental das equipas (Atkins & Parker, 2012; Dutton et al., 2014; Gilbert et al., 2017), bem como previne a redução do desempenho, absentismo e rotatividade referidas ao início. Faz todo o sentido!

Referências bibliográficas

Atkins, P. W. B., & Parker, S. K. (2012). Understanding individual compassion in organizations: The role of appraisals and psychological flexibility. Academy of Management Review, 37(4), 524–546. https://doi.org/10.5465/amr.2010.0490

de Zulueta, P. C. (2016). Developing compassionate leadership in health care: An integrative review. Journal of Healthcare Leadership, 8, 1–10. https://doi.org/10.2147/JHL.S93724

Dutton, J. E., Workman, K. M., & Hardin, A. E. (2014). Compassion at Work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 277–304. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091221

Gilbert, P., Catarino, F., Duarte, C., Matos, M., Kolts, R., Stubbs, J., Ceresatto, L., Duarte, J., Pinto-Gouveia, J., & Basran, J. (2017). The development of compassionate engagement and action scales for self and others. Journal of Compassionate Health Care, 4(1), 1–24. https://doi.org/10.1186/s40639-017-0033-3

Goetz, J. L., Keltner, D., & Simon-Thomas, E. (2010). Compassion: An Evolutionary Analysis and Empirical Review. Psychological Bulletin, 136(3), 351–374. https://doi.org/10.1037/a0018807

Kanov, J. M., Maitlis, S., Worline, M. C., Dutton, J. E., Frost, P. J., & Lilius, J. M. (2004). Compassion in Organizational Life. American Behavioral Scientist, 47(6), 808–827. https://doi.org/10.1177/0002764203260211

West, M. A., & Chowla, R. (2017). Compassionate leadership for compassionate health care. In P. Gilbert (Ed.), Compassion: Concepts, Research and Applications (pp. 237–257). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315564296

Yoon, D. J. (2017). Compassion momentum model in supervisory relationships. Human Resource Management Review, 27(3), 473–490. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.02.002