Por Margarida Segard, Directora do ISQ Academy
Vivemos uma era marcada por transformações aceleradas – tecnológicas, sociais e organizacionais. As empresas enfrentam desafios cada vez mais complexos: escassez de talento, transição digital, sustentabilidade, novas exigências dos trabalhadores.
Neste contexto de escassez de talentos, é surpreendente – e preocupante – verificar como muitas organizações continuam a tratar a employee experience e a formação/reskilling como áreas separadas, frequentemente alojadas em departamentos distintos, com estratégias desconectadas ou sem uma estratégia comum… Esta separação é, a meu ver, um erro estratégico, assente numa visão antiquada da gestão de pessoas, baseada numa lógica funcionalista em vez de sistémica. Tratar o desenvolvimento de competências como uma função operacional, desligada da experiência vivida pelo colaborador ao longo da sua jornada na organização, é não compreender o papel transformador da aprendizagem no mundo do trabalho atual.
O desenvolvimento de competências não é apenas uma resposta operacional às necessidades do negócio – é um dos principais motores da experiência do colaborador, é um alavancador de criações futuras, para a empresa e para o trabalhador, que ainda não foram pensadas pela empresa nem pelo colaborador. A formação, quando bem pensada, é muito mais do que um instrumento técnico. É uma poderosa ferramenta de envolvimento, de compromisso, de reconhecimento e de motivação. O colaborador que sente que a empresa investe no seu crescimento – que aposta na sua capacidade de se reinventar – constrói uma ligação mais forte, mais confiante e mais duradoura com a organização. E essa experiência é parte essencial da sua relação com a empresa.
Desligar o reskilling da employee experience é, portanto, amputar esta experiência. É reduzir a formação a um ato transacional, desprovido de emoção, propósito ou contexto. Pior ainda: é desperdiçar uma oportunidade de ouro para reforçar a ligação entre colaborador e organização, para gerar confiança, envolvimento e retenção.
A formação/upskilling continua a ocupar o segundo lugar nos fatores de atratividade e de retenção nas empresas, de acordo com um estudo da Mercer de 2023. Infelizmente, ainda se observa em muitas empresas uma abordagem à employee experience centrada em aspetos periféricos: benefícios, eventos, bem-estar físico, práticas como o acesso a ginásio, frutas grátis ou programas de mindfulness. Tudo isso é importante, mas não chega. O verdadeiro bem-estar nasce também do sentido de progressão, da perceção de futuro, do sentimento de se estar a crescer profissional- mente. E isso só se garante com estratégias de aprendizagem consistentes, personalizadas e integradas, associadas ao desenvolvimento de cada um, aplicado a novas situações e novas oportunidades que não tem que estar indexadas a aumentos de salários nem a progressões.
Uma abordagem moderna e estratégica exige uma visão integrada onde formação, desenvolvimento, cultura e
experiência do colaborador estão alinhados numa narrativa coerente. Isto implica repensar silos organizacionais, alinhar equipas de RH, L&D e gestão de talento, com áreas de negócio, vendas e produção e, por último, construir trajetórias de aprendizagem personalizadas que respondam tanto às necessidades do negócio como às aspirações individuais.
Do ponto de vista europeu, onde tenho tido o privilégio de acompanhar projetos e políticas na área das competências, esta integração é cada vez mais valorizada. A aprendizagem ao longo da vida é não só uma prioridade estratégica, mas também uma peça central de modelos de trabalho mais humanos, mais justos e mais resilientes.
A recente comunicação da Comissão Europeia ao Parlamento Europeu, lançada em março de 2025, “The Union of Skills” (União Europeia das Competências) assume recomendações importantes declaradas nos Relatórios de Draghi e de Letta, centradas na importância do “Capital Humano Europeu” na prosperidade da Europa, na sua resiliência e capacidade de inovação.
A “Union of Skills” apresenta-se como uma estratégia ambiciosa para enfrentar os desafios da formação contínua, reskilling e upskilling na Europa, destacando o reforço da competitividade europeia através da valorização do capital humano, promovendo a adaptação de trabalhadores a setores em transição e garantindo maior coesão territorial e social. No entanto, persistem desafios, como a fraca participação de adultos em formação (menos de 40%), a fragmentação das políticas e a lentidão na resposta educativa às transformações tecnológicas. A iniciativa promove instrumentos inovadores, como microcredenciais, academias de competências e parcerias público-privadas, mas dependerá da capacidade de mobilização e articulação eficaz entre estados-membros, empresas e instituições de ensino.
E, francamente assumida a importância das empresas neste processo europeu – uma vez que as transições verdes, digitais e tecnológicas que atravessamos não são compatíveis com as lentidões dos governos e das ofertas dos centros de formação públicos –, exige-se proatividade, flexibilidade e compromisso, com impactos económicos, sociais e ambientais.
A criação de academias de formação, alinhadas com estratégia das empresas e focada em skills trends para o futuro e na importância de cada colaborador para o crescimento do negócio e produtividade sustentável, tem sido uma ferramenta poderosíssima para a employee experience (e retenção e felicidade de cada colaborador) e para a inovação e internacionalização empresarial.
O ISQ Academy tem apoiado diversas empresas – em Portugal e no mundo – a construir ou reformatar as suas academias, com impacto direto em cada colaborador e nos indicadores corporativos, sociais, ambientais e de governance.
Artigo publicado na edição 157 da RHmagazine, referente aos meses de março e abril de 2025
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