Na semana passada, tive oportunidade de ouvir Lyndsey Simpson – fundadora da 55/Redefined e autora de The Age Rebellion – falar sobre Age Intelligence. E fiquei a pensar nas diferentes implicações de vivermos mais, nomeadamente na nossa vida profissional.
Crescemos a ouvir falar de um padrão relativamente previsível: estudar, entrar no mercado de trabalho, construir uma carreira, chegar a determinada idade e reformarmo-nos. Mas esse guião foi escrito para vidas muito diferentes das que temos hoje.
Se, aparentemente, vamos viver mais tempo com maior qualidade de vida, isso significa que teremos provavelmente de repensar não apenas quando deixamos de trabalhar, mas toda a arquitetura da vida profissional. Lyndsey Simpson resume o desafio de uma forma particularmente provocadora: “If you don’t have an age strategy, you don’t have a growth strategy”. A sua tese é que a longevidade deixou de ser apenas uma questão demográfica. É uma questão de talento, crescimento e competitividade das organizações.
Da minha experiência pessoal, ouço muitas pessoas perto dos 60 a querer continuar a trabalhar ou a adiar planos de uma reforma antecipada (segundo a autora, 56% das pessoas 50+ pretendem continuar a trabalhar após os 65), mas não os vejo a querer trabalhar da mesma forma.
Imagino facilmente alguém com 55, 60 ou 65 anos que queira continuar profissionalmente ativo, seja por realização, propósito, contacto social ou necessidade financeira. Tenho muito mais dificuldade em imaginar que queira necessariamente continuar exatamente com o mesmo ritmo, os mesmos horários e a mesma intensidade dos 40.
Talvez carreiras mais longas exijam precisamente carreiras menos lineares. Períodos de maior intensidade alternados com outros de maior flexibilidade. Mudanças de função. Projetos. Pausas. Reskilling. Mentoria. Trabalho a tempo parcial. Ou aquilo que Simpson chama uma portfolio life: uma vida em que trabalho, aprendizagem, interesses e propósito deixam de obedecer à sequência tradicional estudar-trabalhar-reformar. A sua proposta em The Age Rebellion é, precisamente, questionar um modelo de reforma pensado para um mundo que entretanto mudou.
Mas há outra dimensão que me parece particularmente interessante. Há uns meses, durante uma intervenção no ICW 2026 da ICF sobre incerteza e futuro do trabalho, apresentei dados sobre stress por idade. O padrão surpreende quem associa automaticamente juventude a energia e idade a desgaste: os profissionais mais novos apresentam maior frequência de stress, enquanto os grupos mais velhos revelam maior resiliência.
Não significa, naturalmente, que a idade nos imunize contra o stress. Significa que devemos ter cuidado com algumas das ideias feitas que transportamos para as organizações.
É aqui que longevidade e diversidade geracional se encontram. Hoje convivem várias gerações no mesmo local de trabalho. Podemos olhar para isso como um desafio a gerir ou como um ativo que ainda estamos a aprender a utilizar.
Como diz a Maria Ana Goncalves, PwC’s Academy Executive, que trabalha particularmente estes temas: “A diversidade geracional não é apenas um tema de inclusão. É um tema de eficácia organizacional”. Quando a perceção de “diferenças geracionais” dificulta a comunicação e o entendimento, pode criar isolamento e impedir a transferência de conhecimento e experiência. Mas, bem gerida, essa mesma diversidade permite combinar perspetivas, competências e experiências distintas.
Há, contudo, uma armadilha: começar a gerir pessoas através dos rótulos das gerações. A própria investigação sobre gerações recomenda prudência. Os limites entre gerações são imprecisos, os grupos não são homogéneos e cultura, geografia e percurso individual importam profundamente. Não podemos substituir o conhecimento das pessoas por uma etiqueta que diz “Gen Z”, “Millennial”, “Gen X” ou “Baby Boomer”.
Talvez Age Intelligence seja exatamente o contrário disso: não ignorar a idade, mas também não deixar que ela determine aquilo que esperamos de alguém. Até porque o idadismo funciona nos dois sentidos. Associamos trabalhadores mais velhos a menor capacidade de aprendizagem, menor flexibilidade ou resistência à mudança, embora esses estereótipos não sejam suportados empiricamente. E sobre os mais jovens construímos outras generalizações: pouca experiência, reduzido compromisso ou menor ética de trabalho.
No fundo, talvez estejamos perante um paradoxo. Nunca tivemos tanta diversidade de experiência disponível nas organizações e, simultaneamente, continuamos a organizar grande parte do trabalho como se existisse uma idade certa para começar, uma idade certa para progredir e uma idade certa para sair.
Se vivermos mais, teremos de aprender mais vezes, mudar mais vezes e provavelmente reinventar-nos mais vezes também. Isso coloca uma questão às empresas, mas também a cada um de nós. Às organizações, exige criar condições para que diferentes fases de vida possam coexistir: flexibilidade real, aprendizagem ao longo da vida, mobilidade, carreiras menos rígidas e transferência de conhecimento entre gerações. E implica escutar, mapear preferências, ter diferentes estratégias para expectativas distintas.
A nós, talvez exija abandonar a ideia confortável de que existe um percurso profissional pré-definido. A longevidade pode obrigar-nos a trabalhar durante mais anos. Mas pode também dar-nos a oportunidade de deixar de pensar a carreira como uma corrida contínua até à reforma e começar a pensá-la como uma vida profissional com vários capítulos. O que pode ser muito interessante é percebermos que temos mais tempo para vivermos mais vidas.
Aproveite e leia já as últimas edições da RHmagazine AQUI
