O seu curriculum é impressionante… O seu know-how é multifacetado e as suas experiências muito diversificadas. Qual das áreas da gestão é para si a mais apelativa?
Essa questão é muito interessante. Faço, antes de mais, um breve parentêsis, pois considero que há áreas mais «sexys» como as vendas e outras menos «sexys» como as operações, mas, independentemente de estar a responder para uma publicação da área dos recursos humanos, considero que a área mais desafiante em qualquer empresa será indiscutivelmente a «gestão da mudança assente nas pessoas», pois é o grande desafio que qualquer empresa tem pela frente ao nível da gestão. Nós aqui, na Alliance Healthcare, temos como lema, como princípio estratégico: pessoas motivadas, qualificadas e empenhadas prestam um serviço de excelência e ao prestarem um serviço de excelência aos nossos clientes, ficando estes satisfeitos, a empresa tem crescimento e se a empresa cresce gera o lucro.
O investimento nas pessoas tem sido uma das suas estratégias de desenvolvimento de soluções inovadoras e do atingimento de resultados?
Sim, por todas as empresas por onde passei dei sempre prioridade ao capital humano, pois o desenvolvimento dos recursos humanos é um ponto crítico para as empresas que pretendem melhorar continuamente o seu desempenho. A Alliance Healthcare é uma empresa inovadora, com colaboradores motivados, orientada para o cliente e que se enquadra neste perfil. Por esta razão obtivemos a certificação Investors in People.
A sua carreira teve início na Profabril, uma grande «escola» da engenharia portuguesa…
Eu sou engenheiro de formação. Formei-me em 1985, pelo que seria perfeitamente normal que iniciasse a minha atividade no setor. Como engenheiro ainda trabalhei dois anos na Profabril e foi uma experiência interessante para início de atividade.
Foi de seguida responsável pelo departamento de projetos da Comportel Otis e CEO da Vagotir. Onde permaneceu mais tempo foi na TNT…
Na Comportel Otis tive igualmente a oportunidade de desempenhar funções na área da minha formação base, pelo que podemos resumir que, como engenheiro «puro e duro», exerci durante quatro anos. De todas as experiências, a mais marcante foi efetivamente na TNT. Foi uma experiência global (a TNT emprega mais de 75 000 pessoas a nível mundial), uma multinacional presente em 200 países que começou como agente em Portugal e atualmente é um dos principais players do mercado.
Quando assumiu o cargo de CEO da TNT em Portugal, a empresa tinha apenas 30 colaboradores. Quando deixou o cargo contava com cerca de 600 pessoas na empresa e o volume de negócios era oito vezes maior (40 milhões de euros) e os resultados cresceram acima de 15% ao ano. Qual foi o segredo do seu sucesso?
O segredo, mais uma vez, reside apenas e somente nas pessoas e nos valores que lhes incutimos. Depois há que acrescentar o know-how que a empresa tinha a nível internacional, as boas ferramentas, as boas práticas, método, disciplina, rigor, transversalmente em todos os setores – direção, recursos humanos, operacional, vendas, marketing, financeiro, comercial, administrativo. Tudo isto inserido numa multinacional como a TNT, que apostava muito nas pessoas, dava muita formação, tinha processos consistentes, bem planeados, tinha processos-chave, tinha processos de melhoria contínua, trabalhava muito para o desenvolvimento sustentado… A TNT era uma organização internacional muito boa e que Portugal soube dignificar e honrar e tal viu-se pelos prémios que conquistou (três Masters Awards).
Peço-lhe para dar alguns exemplos que nos permitam compreender como foi possível alcançar a liderança em termos de qualidade, responsabilidade social e investimento nas pessoas.
Eu considero que um dos principais problemas do nosso país e das nossas organizações em geral é uma grande falta de rigor e disciplina e a inexistência clara de indicadores processuais. Ou seja, o português por natureza é muito desorganizado e tudo lhe é permitido e até incentivado! Infelizmente considero que muitas empresas portuguesas precisam urgentemente de se renovar, inovar e modernizar, encontrar modelos processuais, indicadores de controlo, indicadores de melhoria contínua, uma análise permanente, uma busca permanente da eficiência, do aumento da produtividade e da inovação − claro, pois sem inovação não vamos a lado nenhum! Mas fundamentalmente o que está em causa é a qualidade, o rigor e a disciplina, que são hoje fatores muito deficitários nas organizações e, respondendo diretamente à sua questão, a começar na própria liderança. W. Clement Stone diz: «Don’t expect what you don’t inspect», ou seja, não esperes nada daquilo que não inspecionas.
Além dos três Masters Awards atribuídos à TNT Portugal, nesse período a empresa também atingiu o top das melhores empresas para trabalhar em Portugal…
Se aplicarmos os princípios-base do modelo de excelência EFQM (European Foundation for Quality Management), o objetivo máximo proposto pela TNT era agradar a todas as partes interessadas − o referencial mais ambicioso e exigente no que diz respeito à definição, implementação e desempenho das organizações no domínio da gestão pela qualidade total. Ou seja, todas as partes envolvidas: acionistas, pessoas (a organização no seu todo), clientes, fornecedores, parceiros, comunidade em geral. Uma empresa só se revela uma empresa de excelência se conseguir conciliar em harmonia todas estas partes que, no seu todo, fazem a «empresa». E tal só se consegue com muito rigor e disciplina!
Os três anos e três meses em que esteve à frente dos destinos da Groundforce devem ter sido um desafio ainda maior…
Como sabe, a Groundforce é uma empresa de handling portuguesa e surgiu a partir dos serviços de assistência em terra da companhia aérea TAP Portugal em março de 2005. Os principais aeroportos onde a Groundforce Portugal opera em solo nacional são o Aeroporto de Lisboa, o Aeroporto Francisco Sá Carneiro, no Porto, e os Aeroportos da Madeira, no Funchal e em Porto Santo. A Groundforce Portugal cessou a atividade no Aeroporto de Faro no dia 10 de novembro de 2010, encerrando a escala naquele aeroporto e despedindo 336 funcionários efetivos. Prejuízos anuais na ordem dos 8 milhões de euros naquela escala foram as razões para esta situação. Se foi um desafio lidar com esta situação? Estamos a falar de uma empresa altamente sindicalizada, com prejuízos elevadíssimos, como já vimos, com estudos de clima organizacional muito negativos, onde os trabalhadores auferiam ordenados muito acima da média e muito acima do que deviam ganhar e ainda assim era uma empresa completamente «disfuncional» e com quadros sempre «descontentes». Teve que se introduzir muita metodologia de trabalho baseada em método, rigor e disciplina. Enquanto estive lá, a qualidade de serviço melhorou significativamente mas, mais uma vez, e para que tenhamos recursos humanos mobilizados e orientados para o foco da companhia, não podemos pactuar paralelamente com a política do «deixa andar», do «laxismo», do «gajo porreiro», «das cunhas», «com as desigualdades», «com o favorecimento de uns em detrimento de outros»! Sou um aceso defensor da certificação Investors in People, porque além de fomentar boas práticas na gestão e melhoria do desempenho humano fornece uma metodologia de planeamento e gestão para melhorar os resultados da organização a partir da formação e do desenvolvimento dos seus recursos humanos, relacionando-os com as estratégias e objetivos da empresa.
Como conseguiu renegociar o acordo coletivo de trabalho (AE) numa empresa que até há pouco tempo funcionava em regime de monopólio e cujos sindicatos estariam pouco disponíveis para cedências?
Eu não cheguei a renegociar o acordo coletivo de trabalho. O acordo foi negociado após a minha saída, embora as coisas já estivessem encaminhadas nesse sentido.
Os resultados alcançados na Groundforce em termos de qualidade de serviço foram o resultado do recurso a princípios básicos de gestão ou resultou de uma melhoria contínua de processos?
A Groundforce era uma empresa muito desequilibrada em termos de gestão e sindicatos. Como já referi, tivemos que introduzir muitas metodologias de trabalho, baseadas em métodos, rigor e disciplina. Mas, acima de tudo, havia que não pactuar com o sistema e ter uma forte atitude resiliente, pois quando estamos a falar de empresas públicas há muitos «compadrios» e é muito difícil de se conseguir estabelecer o rigor e a disciplina sem que nos venham impor as regras do sistema. Acabei por pagar uma fatura demasiado cara em termos de stresse laboral e mesmo a nível pessoal.
Desde julho de 2011 que é o CEO da Alliance Healthcare. A empresa em Portugal resultou de uma parceria entre o Grupo Alliance Boots (49%), a Associação Nacional das Farmácias (49%) e a José de Mello Participações II, SGPS (2%). Com quantos colaboradores conta atualmente?
A Alliance Healthcare Portugal tem 452 colaboradores e armazéns em Lisboa, Porto, Almancil e Castelo Branco. Distribui medicamentos e produtos de saúde a mais de 2000 farmácias em todo o país e possui também um portfólio único de marcas próprias, sendo uma das maiores empresas do país em volume de negócios.
A nível internacional, em quantos países está presente a Alliance Healthcare?
Atualmente, o Grupo Alliance Boots está presente em 25 países (incluindo associados e joint ventures). O Grupo tem desenvolvido uma rede de oportunidades atrativas que permitirá a expansão da sua divisão de distribuição farmacêutica para novos e diversificados mercados.
O mercado farmacêutico é muito exigente. Quais são os compromissos e prioridades da empresa para dar resposta a essas exigências?
Este é um mercado que no passado viveu mergulhado em alguma abundância e que agora se vê confrontado com alguns ajustamentos conjunturais. O desafio com o qual nos deparamos a cada dia na Alliance Healthcare Portugal é fazer muito mais com muito menos, tornando a empresa cada vez mais eficiente, muito focada na qualidade do serviço que presta aos seus clientes e obviamente com as pessoas motivadas, qualificadas e empenhadas.
Enquanto prestador de serviços, quais são os valores que pautam a ação da Alliance Healthcare?
Tem que ser o rigor e a disciplina e nós incutimo-los na nossa cultura corporativa. Senão repare, temos como visão ser uma empresa inovadora, com colaboradores motivados, orientada para o cliente, focada na criação de valor para os acionistas e com um compromisso forte para a responsabilidade social.
No que respeita à gestão das pessoas, qual é a estratégia de desenvolvimento?
Na Alliance Healthcare apostamos muito na formação, especificamente nas áreas de liderança, pois consideramos que devem ser maximizadas em todas as organizações e que, julgo, são uma das áreas onde as empresas costumam falhar. Quando iniciei funções na Alliance Healthcare senti que a nível de chefias intermédias havia muito para fazer, então foi uma das grandes apostas. Também temos apostado muito no customer experience, em demonstrar a necessidade de contínuo aperfeiçoamento e reinvenção para manter a experiência do cliente no nível desejado, conciliando cinco fatores estratégicos: mercado, marca, customer experience, colaboradores e comunicação. Desenvolvemos um conceito engraçado para a obtenção de inputs internos, que é o Mirror Board Meeting, que consistiu na colocação das chefias intermédias no lugar de gestoras da Alliance Healthcare por um dia, colocando como principal desafio apresentarem o rumo que a empresa deve seguir e quais as ideias inovadoras que devem acompanhar esse rumo! Foi uma forma inovadora de termos por parte da equipa ideias inovadoras para o nosso exercício estratégico.
Na área de recursos humanos desenvolvemos o Blue Jean em alinhamento com o nosso logótipo. Neste caso, se formos olhar para todos os high potential employees da organização, essas pessoas, que são os tais «excecionais», devem ter alguma característica em comum. O Blue Jean permitiu destacar esses high potential employees e, numa espécie de laboratório, as chefias intermédias iam decifrar as características comuns do ponto de vista de liderança, de gestão. Ao identificar a característica comum estavam a identificar o código genético! Promovemos o desempenho e o reconhecimento anualmente em todas as áreas com base num sistema de avaliação de desempenho e competências, avaliação essa que é contínua e também 360º para os quadros intermédios da empresa. Temos um sistema de bónus linkado ao desempenho e aproveito para lhe referir que defendemos uma política de remunerações justa e equitativa. Este ano vou lutar junto da administração do Grupo para conseguir aumento de salários dos escalões mais baixos, porém salários acima dos 1000 euros não vão sofrer incrementos. Temos que conseguir nivelar quem menos ganha na organização. No ano de 2012 já conseguimos introduzir o seguro de saúde, algo que os colaboradores não tinham, e também aumentos de 3% para os salários mais baixos.
A atividade que a Alliance Healthcare desenvolve é muito sensível e exigente. Quais são as certificações exigidas?
Temos as certificações exigidas pelo Infarmed e que nos autoriza a circular com medicamentos e dispositivos médicos. Somos certificados em ISO 9001:2000 (gestão da qualidade), ISO 14001 (gestão ambiental) e OHSAS 18001 (saúde e segurança no trabalho).
Entretanto a empresa obteve a certificação Investors in People. Trata-se de uma alteração em relação à forma como a Alliance Healthcare encara o capital humano?
Pelo contrário, trata-se sim da confirmação de que efetivamente a Alliance Healthcare aposta nas suas pessoas. Cada vez mais são as pessoas que fazem a diferença, sendo fundamental que na Alliance Healthcare se assegure que as mesmas tenham capacidade para concretizar a sua estratégia. Para isso, é necessário criar e manter um ambiente interno que permita o pleno envolvimento e desenvolvimento de todos os colaboradores, de modo a se atingirem os objetivos desenhados a montante.
Não gostaria de concluir a entrevista sem lhe colocar algumas perguntas de natureza pessoal. Em sua opinião, a formação académica em engenharia habilita estes licenciados a ocuparem cargos de gestão?
Para já, acho que sou um privilegiado por ter feito o curso que fiz, porque tem uma componente organizativa e processual muito grande. Na minha opinião, os cursos de gestão não conferem uma componente efetiva na área processual e hoje em dia todas as empresas têm uma componente processual muito grande, razão pela qual digo que sou um privilegiado pelo caminho que segui. Os engenheiros, pelo facto de terem a exigência do planeamento (planeamento de obra no caso de engenheiro civil, planeamento de produção no caso de engenheiro mecânico, por exemplo), aportam um grande valor acrescentado em funções de gestão.
Considera que, no seu caso pessoal, o Master que obteve na Warwick Business School e outras formações complementares foram fundamentais para impulsionar a sua carreira?
Sem dúvida alguma. Não estaríamos aqui se não fosse o meu investimento pessoal em formação… Mais, já estava numa fase profissional em que absorvi muito mais os ensinamentos do que se estivesse num anfiteatro de uma universidade sem experiência nenhuma!
Que conselhos daria a um jovem licenciado que está agora a iniciar a sua carreira profissional?
O primeiro conselho que eu daria é: olhe-se ao espelho e pergunte a si mesmo «O que é que eu posso fazer pelo país?» em vez de perguntar «O que é que o país pode fazer por mim?». Agora, sem pragmatismos, se puder, aposte numa carreira internacional e não olhe para trás!
Fora da sua atividade profissional enquanto gestor de topo, quais são as suas paixões e interesses?
Gosto muito de viajar! Tenho o privilégio de já conhecer boa parte do mundo. Tenho um belo «Xanax» que é a corrida! Tendo a correr 5, 6 dias por semana. Faço-o a ouvir música, que é outra das minhas paixões; tenho no meu disco rígido para cima de 22 000 músicas! Na minha juventude toquei viola, tive um grupo de rock and roll… ou seja, a música é o meu segundo mundo!
Para finalizar, peço-lhe que cite uma obra que considere fundamental para os gestores de pessoas, justificando a escolha efetuada.
Do ponto de vista da gestão aconselho Good to Great, de Jim Collins. Nesse livro, Jim Collins mostra, de forma clara, como uma empresa deixa de ser boa para se tornar excelente. A base de tudo está na liderança. É marcante! Temos também How the Mighty Fall, igualmente de Jim Collins. Este tem também a sua beleza, mas por outra perspetiva, pois fala do declínio organizacional. Recomendo qualquer um.
(Entrevista publicada na RH Magazine – 2012)
