Os valores de uma empresa devem ter consequências nas decisões de gestão, mesmo quando isso implica custos adicionais ou perder oportunidades de negócio. A convicção é de Rui Miguel Nabeiro, CEO do Grupo Nabeiro–Delta Cafés, que defende a importância de preservar a proximidade com os trabalhadores, dar-lhes previsibilidade e criar condições para que possam errar sem receio.
Na “Conversas de Líderes: Liderar com Humanidade”, realizada no âmbito da 8.ª edição do Global Talent Day, realizada a 20 de outubro, no Fórum Tecnológico de Lisboa, na Lispolis, o gestor juntou-se a José Pedro Fernandes, Vice-Presidente da SISQUAL WFM, sobre liderança, cultura organizacional, qualidade de vida e tomada de decisão. A discussão começou pelo desafio de conciliar o legado de uma empresa familiar com a ambição de crescimento internacional. Rui Miguel Nabeiro, que trabalha na Delta há mais de 20 anos e passou quase duas décadas ao lado do avô, explicou que a sua preparação para assumir a liderança foi gradual. “Fui ganhando responsabilidade dentro da Delta”, recordou. “As coisas foram acontecendo com muita naturalidade.”
Revelou também que chegou a trabalhar durante dois anos como CEO com o avô ainda presente na organização, um percurso que considera importante para assumir as responsabilidades do cargo. Atualmente, o grupo mantém a ambição de colocar a Delta entre as 10 maiores empresas de café do mundo, objetivo que Rui Miguel Nabeiro associa à necessidade de ganhar escala internacional.
Como manter a proximidade numa empresa em crescimento?
Porém, crescer também significa enfrentar novos desafios na relação com os trabalhadores. Para explicar a cultura de proximidade do Grupo Nabeiro, o CEO recordou os tempos em que o avô conhecia pessoalmente grande parte dos trabalhadores da Delta, em Campo Maior. O gestor referiu ainda um episódio de uma entrevista de emprego a que assistiu no início da carreira, em que o avô fez apenas algumas perguntas ao candidato e deu a conversa por terminada. Quando Rui Miguel Nabeiro quis saber por que razão não tinha procurado conhecer melhor o jovem, a resposta foi que já conhecia os seus pais e tinha referências da família. “Era esta proximidade que nós tínhamos.”
A dimensão atual da empresa torna desafiante reproduzir aquele modelo. Só em Portugal, o grupo conta com 20 delegações comerciais, às quais se juntam 18 em Espanha e operações noutros mercados. “Hoje, penso que o desafio da Delta e de muitas empresas é: como é que nós conseguimos replicar isto para outras geografias”, afirmou.
Segundo o CEO, a resposta passa por reforçar os valores organizacionais e criar mecanismos que permitam manter o contacto com os trabalhadores, independentemente da localização. “A proximidade para nós é muito importante”, sublinhou, destacando o papel das equipas de recursos humanos e dos interlocutores de comunicação interna presentes nas diferentes unidades. Estes responsáveis partilham informação sobre a atividade da empresa, mas também recolhem contributos dos colaboradores.
Rui Miguel Nabeiro destacou ainda as sessões de comunicação do CEO, transmitidas em streaming para a organização, sublinhando que, em vez de as realizar sempre a partir do mesmo local, desloca-se às diferentes unidades e aproveita essas visitas para conviver com as respetivas equipas. O objetivo é assegurar que a proximidade não depende apenas da relação entre o CEO e os trabalhadores, mas que se estende aos diferentes níveis da organização.
Contudo, o gestor defendeu que preservar os valores implica mais do que iniciativas de comunicação ou declarações de princípios. “Os valores são algo que tem um custo.” Na prática, como esclareceu, determinadas escolhas podem traduzir-se em menores vendas ou custos acrescidos e, para Rui Miguel Nabeiro, é a disposição para assumir essas consequências que demonstra o compromisso de uma organização com os valores que defende.
A importância da previsibilidade
Quanto à evolução das expectativas dos trabalhadores, José Pedro Fernandes destacou a crescente importância da qualidade de vida e da previsibilidade dos horários, fatores que permitem conciliar as responsabilidades profissionais com a vida familiar e pessoal. Questionado sobre se essa previsibilidade deve ser encarada como uma questão de cultura ou de gestão, Rui Miguel Nabeiro considerou que as duas dimensões são necessárias.
O CEO defendeu que as empresas precisam de estabelecer processos que permitam aos trabalhadores conhecer antecipadamente os seus horários, responsabilidades e condições de trabalho. E essa previsibilidade, deve ser recíproca. Isto é, os trabalhadores precisam de saber o que podem esperar da empresa, mas também o que a organização espera deles.
José Pedro Fernandes questionou ainda se uma liderança cada vez mais apoiada em indicadores e informação quantitativa corre o risco de perder a dimensão humana. Em resposta, Rui Miguel Nabeiro fez questão de frisar que “os dados mostram aquilo que está a acontecer”, mas “as pessoas explicam porquê”. É por isso que considera indispensável ouvir as equipas e compreender o contexto em que os resultados são produzidos.
Rui Miguel Nabeiro reconheceu que as empresas recorrem hoje a mais informação e dependem menos da intuição do que no passado. Ainda assim, alertou que os líderes continuam a ter de decidir perante situações de incerteza. Na visão do gestor, a experiência e a intuição continuam a desempenhar um papel relevante, sobretudo quando não existe informação suficiente para antecipar as consequências de uma decisão.
Já na parte final da conversa, José Pedro Fernandes pediu a Rui Miguel Nabeiro uma recomendação aos líderes que procuram fazer crescer as suas empresas sem perder a identidade e os valores. “Aquilo que tenho vindo a ver acontecer na minha empresa é que esta proximidade entre as pessoas, a liberdade para cometerem erros e não terem medo de errar, faz crescer”, apontou o CEO. Para Rui Miguel Nabeiro, as empresas devem criar condições para que os trabalhadores apresentem propostas e assumam riscos, reconhecendo que nem todas as iniciativas terão os resultados esperados. “Uma organização em crescimento e evolução também valoriza o risco.”
O gestor defendeu ainda que os líderes devem falar mais abertamente sobre os erros que cometeram ao longo das suas carreiras, em vez de partilharem apenas os casos de sucesso. Como exemplo, recordou o desenvolvimento da Delta Q, marca de café em cápsulas do grupo, cujo percurso não esteve livre de dificuldades.
Rui Miguel Nabeiro admitiu ter tomado decisões erradas nas fases iniciais do projeto, mas explicou que teve oportunidade de as corrigir. Essa possibilidade, concedida pelo avô, foi, na sua perspetiva, determinante para o desenvolvimento posterior da marca.
O CEO salientou que as organizações precisam de aceitar que o crescimento envolve riscos e que a aprendizagem resulta também de experiências que não correm como previsto. “O único conselho que posso dar é de não terem medo de errar. Porque errar, de facto, é humano e é a única forma de crescermos.”
A 8.ª edição do GTD contou com a Coverflex como patrocinador premium e com o apoio da ADP, ATEC, Bizneo HR, B-Training Consulting, Clan, Factorial, Grow-Ing, ISCTE Executive Education, Nova School of Business and Economics, SISQUAL WFM e Wellhub/Urban Sports Club. Entre os expositores e outros apoios estiveram a Academia Cuatrecasas, Adecco Portugal, Aquaservice, Centralmed, corporate benefits, Cuboo Experience, deel., Delta Cafés, Didaskalia, Edenred Portugal, Escola Comércio Lisboa, EVOLVE, GFoundry, Grupo Egor, HR Path, InPar, Lispolis, Nubhora, Porto Business School, Pulso Portugal, UPstanding Talent Management, VIP District by Epassi e Wall Street English Portugal.
Aproveite e leia já as últimas edições da RHmagazine AQUI
