Há muito que a cultura organizacional deixou de ser apenas um conceito aspiracional pendurado nas paredes das empresas. Hoje, tornou-se um dos temas centrais da gestão de pessoas. Mas entre os valores declarados e os comportamentos reais continua a existir, em muitas organizações, um fosso.
Foi a partir desta ideia que se desenvolveu o webinar “Cultura organizacional: o maior ativo invisível (e como os RH o podem potenciar)”, promovido pelo iiRH/RHmagazine, com o apoio da Factorial. Moderada por Ana Rita Rebelo, Jornalista e Coordenadora Editorial da RHmagazine, a a conversa contou com Vera Devesas, Pre-Sales Talent Consultant da Factorial, Cláudia Martins, HR Business Partner da Ascendi, e Luísa Salazar d’Eça, Head of People & Culture da Aviludo.
Para Vera Devesas, a pandemia funcionou como um acelerador de cultura. O trabalho remoto e híbrido obrigou as organizações a repensarem a forma como mantinham a proximidade e a identidade cultural.
Mas não foi apenas o modelo de trabalho que mudou. Também as novas gerações alteraram as expectativas em relação às empresas. “Já são um pouco mais exigentes e querem ter uma missão mais alinhada com a organização”, afirmou. Na prática, isso significa que salário e estabilidade deixaram de ser suficientes. Ainda assim, Vera Devesas reconhece que muitas organizações continuam presas numa lógica operacional e reativa.
O erro de muitas empresas
A responsável da Factorial apontou ainda um erro frequente: as empresas recolhem dados, mas depois não sabem o que fazer com eles.
Na visão de Cláudia Martins, a cultura organizacional continua a ser, em muitos casos, tratada apenas na sua dimensão mais superficial. “A cultura tem a ver com o que é visível e o que é invisível”, afirmou, recuperando a metáfora do iceberg de Edgar Schein. “Para mudarmos valores e comportamentos temos que ir às raízes.”
Na Ascendi, esse desafio ganhou particular importância no período pós-pandemia, durante um processo simultâneo de transformação digital, cultural e internacionalização. Mas a maior aprendizagem, acredita, pode mesmo ter surgido da própria resistência à mudança. Para mitigar esse impacto, a Ascendi apostou no desenvolvimento das lideranças intermédias, consideradas pela responsável como “a cola entre tudo isto”.
E quando desaparece a figura do “dono”?
Na Aviludo, a transformação cultural foi de outra natureza. A empresa viveu a transição de uma lógica familiar para uma estrutura multinacional, uma mudança que mexeu com hábitos, referências e relações internas. “Existe uma fase em que primeiro tentam identificar quem é essa nova figura e depois a seguir, como descobrem que essa figura não existe, tentam perceber até onde é que vão os limites”, descreveu Luísa Salazar d’Eça.
A responsável recorda que a alteração de administração provocou mudanças imediatas nos comportamentos, mesmo antes de qualquer transformação formal. “Para mim o fundamental tem sido a comunicação constante, prática e aberta.” A empresa criou webinars internos – os “Aviludo Talks” – onde administração e diretores partilham resultados, investimentos, estratégia e indicadores do negócio com as equipas.
Ao mesmo tempo, a Aviludo reforçou a proximidade operacional dos recursos humanos (RH), substituindo a designação tradicional de RH por People Operations Partner. “Queremos mostrar e demonstrar com ações que estamos perto das pessoas e que não é só um trabalho administrativo”, explicou.
Micro-management: o inimigo da transformação cultural
Ao longo da conversa, surgiu repetidamente uma questão incómoda: porque continuam tantas organizações a investir fortemente em employer branding enquanto enfrentam problemas internos de desgaste, desconfiança ou desalinhamento? Para Cláudia Martins, a resposta está na incoerência entre discurso e prática. “Não podemos querer implementar uma mudança cultural (…) e depois continuamos a fazer micromanagement“, alertou.
Também Luísa Salazar d’Eça reforçou a necessidade de passar “do discurso à ação”. “Não podemos desistir. É um trabalho contínuo.”
“A cultura também é isso: o que é que nós reconhecemos em termos de comportamentos, o que é que nós ignoramos, o que é que premiamos”, acrescentou Cláudia Martins.
Apesar de muitas empresas continuarem a olhar para a cultura como algo abstrato e difícil de quantificar, as oradoras defenderam que hoje existem mecanismos claros para avaliar alinhamento cultural. Na visão de Vera Devesas, métricas como engagement, confiança, clareza de missão, criatividade ou produtividade acabam por refletir diretamente a qualidade da cultura organizacional.
Mas talvez o principal indicador seja “aquilo que nós fazemos quando ninguém está a ver”, resumiu Cláudia Martins. Já na reta final do webinar, a responsável deixou uma das ideias mais fortes da conversa: “Não se muda por decreto”.
Assista ao webinar em: https://www.youtube.com/watch?v=Xkyw9vUKBJA
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