Autor: Antero Miguel Monteiro Rodrigues, doutorado em Psicologia Organizacional.

O presente estudo tem como objetivo testar (1) efeitos da gestão de desempenho sobre a satisfação laboral e a relação de toca entre supervisor-colaborador (LMX); (2) o efeito da reação ao feedback sobre a satisfação laboral e a relação de troca entre supervisor-colaborador (LMX) e (3) o efeito da gestão de desempenho sobre a reação ao feedback. As hipóteses foram testadas em dois momentos distintos com uma amostra de 301 comunicadores de contact center. Os resultados forneceram evidências sobre os efeitos transversais entre a gestão desempenho e a reação ao feedback com a satisfação laboral e a relação de troca supervisor-colaborador (LMX) e entre a gestão de desempenho com a reação ao feedback. Relativamente aos efeitos longitudinais, não se verificaram os efeitos acima referidos, exceto na relação positiva entre a gestão de desempenho com a reação ao feedback num intervalo temporal de sete meses.

A gestão de desempenho é um tema mediático e de grande investimento junto da comunidade científica. A produção académica em torno desta temática surge num contexto laboral, caracterizado pela necessidade constante de adaptação e reinvenção do ambiente económico e tecnológico.

Neste sentido, o desempenho assume-se como um fator crucial nos resultados organizacionais uma vez que o seu impacto pode modificar toda a envolvência laboral. Cada organização apresenta características únicas e específicas (i.e. estrutura organizacional, cultura e ambiente) e por esta razão, é necessário coordenar, medir e avaliar o desempenho numa plataforma que possibilite auxiliar o crescimento da organização e que forneça uma análise adequado a todas as partes inseridas no processo (Brealey, Myers & Allen, 2011).

Assim, verifica-se cada vez mais estudos que abordam a conceptualização da gestão de desempenho como uma perspetiva multidimensional (e.g. Slavic, Berber & Lekovic, 2014, Saratun & Rungruang, 2013, Jankulovic, Stamatocvic, Covic & Skoric, 2013) e não como um processo unidimensional, que está somente cingido à componente avaliativa.

Deste modo, assiste-se nos últimos anos a uma evolução do sistema de desempenho, que se traduz na alteração de uma perspetiva meramente focada na aquisição de resultados, para uma perspetiva mais abrangente e compreensiva do desempenho, falando-se agora não só em sistemas de avaliação de desempenho (SAD), mas em sistemas de gestão de desempenho (SGD) (Rodrigues, Cesário, Castanheira & Chambel, 2017). A maioria dos estudos desenvolvidos sobre gestão de desempenho e a reação ao feedback, demonstram uma inconsistência ao nível dos efeitos positivos das mesmas sobre o contexto e resultados organizacionais.

O presente estudo teve como objetivo abordar essas incongruências da seguinte forma: a) testar a relação entre uma perspetiva multidimensional da gestão de desempenho com a relação de troca supervisor-colaborador e a satisfação laboral; b) testar a relação entre a reação do feedback com a relação de troca supervisor-colaborador e a satisfação laboral e c) perceber se os efeitos de ambos, perduram ou não, ao longo do tempo num contexto de Call Center.

A gestão de desempenho foi interpretada tendo como base uma perspetiva multidimensional que se centraliza na avaliação e no feedback (Rodrigues, Cesário, Castanheira & Chambel, 2017). Já a reação ao feedback foi medida pela precisão e utilidade (Tuytens & Devons, 2012).

No que se refere aos métodos, foi usado um design longitudinal que adotou dois experimentos com um espaçamento temporal de 7 meses. A escolha deste intervalo temporal está relacionada com o estudo desenvolvido por Lam, Yik e Schaubroeck (2002), que demonstrou que, quando o feedback é dado continuamente, existe a persistência temporal do efeito sobre a atitude dos colaboradores no trabalho, ou seja, os indivíduos que obtiveram melhores níveis de desempenho após um feedback favorável, exibem uma melhoria das suas atitudes no trabalho, que persistem ao longo de 6 meses, mas que posteriormente tende a desaparecer.

Os resultados deste estudo permitiram confirmar as hipóteses de caráter transversal, entre o impacto da gestão de desempenho com a satisfação laboral e relação de troca supervisor-colaborador e entre o impacto reação ao feedback com a satisfação laboral e relação de troca supervisor-colaborador. Estudos anteriores já tinham demonstrado esses efeitos (exemplo: Adelien, Carine & Alex, 2013; Ahn, 2001; Niemann, Wisse, Rus, Van Yperen & Sassenberg, 2014).

Já ao nível da pesquisa diacrónica, os resultados que surgiram foram contrários às expetativas iniciais, ou seja, verificou-se que os efeitos da gestão de desempenho e reação ao feedback não perduram ao longo tempo face à satisfação laboral e relação de troca supervisor-colaborador durante um período de sete meses (exceto na relação entre gestão de desempenho e reação ao feedback). Estes resultados não estão de acordo com os resultados de pesquisas anteriores, como por exemplo Lam, Yik e Schaubroeck (2002), que demonstraram a persistência do efeito do feedback proveniente da gestão de desempenho sobre a atitude no trabalho, ou seja, os colaboradores que obtiveram melhor avaliação/desempenho após um feedback favorável exibem uma melhor atitude no trabalho que persiste ao longo de 6 meses.

Já os colaboradores com uma fraca ligação afetiva à organização ou com baixas avaliações, esses efeitos não se verificam, ou seja, não existe uma mudança significativa das atitudes dos colaboradores. Com base nessa descoberta, pode-se argumentar que, em contact center os efeitos da gestão de desempenho e da reação ao feedback, têm um impacto momentâneo sobre a satisfação dos colaboradores e a relação que estes estabelecem com a sua supervisão. Uma razão para este facto poderá estar relacionada com as características do trabalho em call center, ou seja, o principal foco do trabalho em call center é a componente quantitativa (Taylor, Hyman, Mulvey & Bain, 2002). Por outras palavras, o call center pode ser assim caracterizado como uma atividade mecanicista e rotineira, assente num processo de monitorização e vigilância desenvolvidos pela gestão (Richardson & Betl, 2001).

Em suma, os resultados obtidos neste estudo estão de acordo com a literatura, mas numa perspetiva sincrónica, o que permite validar o impacto que a gestão e desempenho e a reação ao feedback têm sobre a atitude dos colaboradores na sua organização. Além disso, verificou-se longitudinalmente o impacto que a gestão de desempenho tem sobre a reação ao feedback, ou seja, a perceção que o colaborador tem sobre a sua gestão e desempenho perdura ao longo do tempo e reflete-se no modo como o mesmo reage perante o feedback recebido do processo de gestão de desempenho.

Referências Bibliográficas
Ahn, H.,2001. Long. (2001). Applying the balanced scorecard concept: An experience repor.
Long Range Planning, 34 (4), 441-461.
Brealey, R., Myers, S., & Allen, F.(2011). Principles of corporate finance. New York:McGraw-Hill.
Jankulović. A., Stamatović, M., Čović, D., Škorić, V. (2013) Performance management system in sale and distribution: A case of Serbian company. LogForum, 9 (3), 191-197.
Lam, S., Yik, M., & Schaubroeck, J. (2002). Responses to formal performance appraisal feedback: The role of the negative affectivity. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 192-201.
Niemann, J., Wisse, B., Rus, D., Van Yperen, N., & Sassenberg, K. (2014). Anger and attitudinal reactions to negative feedback: The effects of emotional instability and power. Motivation and Emotion, 38 (5), 687-699.
Richardson, R., & Belt, V. (2001). Saved by the bell? Call centres and economic development in less favoured regions. Economics and Industrial Democracy , 22, 67-98.
Rodrigues, A., Cesário, F., Castanheira, F., & Chambel, M. (2017). Gestão de desempenho: validação de um instrumento de medida. Revista Ciências de Administração,19 (47), 57-74.
Saratun, M., & Rungruang, P. (2013). Identifying contextual factors of employee satisfaction of perfomance management at a thai state enterprise. The south east asian journal of management, 7 (2), 85-106.
Slavić, A., Berber, N., & Leković, B. (2014). Performance management in international human resource management: Evidence from the CEE region. Serbian Journal of Management, 9 (1), 45-58.
Taylor, P., Mulvey, G., Hyman, J., & Bain, P. (2002). Work organization, control and the experience of work in call centres. Work, Employment and Society, 16 (1), 133-150.
Tuytens, M., & Devos, G. (2012). The effect of procedural justice in the relationship between charismatic leadership and feedback reactions in performance appraisal. International Journal of Human Resource Management, 23(15), 3047–3062.