Com mais de 25 anos de experiência em cargos de liderança no setor do recrutamento, Afonso Carvalho domina as dinâmicas do talento executivo em Portugal. Atualmente, enquanto Managing Partner da Horton International Portugal, abraça um novo capítulo da sua carreira. “Num momento em que o mundo do trabalho atravessa mudanças profundas, senti que podia contribuir de forma significativa”, afirma em entrevista à RHmagazine, sublinhando a importância de adaptar a gestão de talento a um contexto em rápida transformação.
Após décadas em cargos de liderança no setor do recrutamento, a sua nomeação como Managing Partner da Horton International Portugal marca um novo capítulo na sua carreira. O que o motivou a aceitar este desafio?
Ao longo dos últimos 25 anos tive a felicidade de trabalhar em empresas de referência e de ser desafiado por lideres e equipas fantásticas, a quem tentei retribuir o melhor que pude. Sou da opinião que tal como um bom livro, também a carreira deve ser pautada por diversos capítulos, capítulos esses que devem ser recompensadores tanto na perspetiva do que nos ensinam como do que nos motivam. Assim, ter a oportunidade de liderar uma marca global com valores alinhados com os meus: excelência, proximidade e impacto real no negócio dos clientes tornou-se irrecusável, principalmente porque são áreas nas quais tenho, ao longo dos últimos anos, ganho um gosto especial até porque se complementam muito com as funções que exerço na Faculdade de Psicologia da Universidade de Lisboa. Num momento em que o mundo do trabalho atravessa mudanças profundas, senti que podia contribuir de forma significativa trazendo a Portugal a experiência e a senioridade global da Horton, apoiando líderes e organizações em processos estratégicos de executive search e transformação de equipas de gestão, ajudando-os a enfrentar desafios de mudança e crescimento. Também me pareceu o momento certo para unir décadas de experiência operacional e estratégica a uma visão mais internacional e integrada do talento. Por último, e não menos importante, acho que o mercado de executive search está a atravessar uma fase de renovação e transformação, com novas exigências, novos valores e novos players, o que nos pareceu o timing certo para avançar com um projeto de longo prazo.
A Horton International é uma referência global no recrutamento de talento executivo. Como pretende traduzir essa presença global em impacto real no mercado português?
Portugal precisa de uma abordagem ao talento que vá além das fronteiras geográficas. A força da Horton reside numa rede verdadeiramente colaborativa, presente em mais de 45 países, o que nos permite apoiar empresas portuguesas em processos de internacionalização e atrair perfis globais para projetos estratégicos em Portugal. Ao mesmo tempo, trazemos benchmarks, metodologias, inteligência de mercado e ferramentas de IA que ajudam os nossos clientes a antecipar tendências e tomar decisões mais seguras. Esta combinação de proximidade humana com sofisticação técnica é, para nós, um verdadeiro diferencial competitivo. O nosso lema é: Crafting Leadership, One Vision At A Time, pelo que o impacto real mede-se pela qualidade das lideranças que ajudamos a recrutar ou a potenciar, e pela forma como estas influenciam a performance e a cultura das organizações.
Que objetivos concretos definiu para a operação em Portugal nos próximos 12 a 24 meses?
Queremos ser uma boutique de referência em executive search e consultoria estratégica de recursos humanos, particularmente em contextos de transformação, crescimento ou sucessão. A curto prazo, os nossos objetivos passam por continuar gradualmente a apresentar os nossos serviços junto de empresas multinacionais e grupos nacionais com ambições de expansão ao mesmo tempo que alargamos a nossa rede de clientes nacionais e internacionais. Também temos sentido muita procura por particulares, especificamente pelo programa North Star Career Management, pelo que procuraremos alargar a visibilidade do mesmo. Também a esse nível, queremos aumentar o impacto que poderemos ter na vertente pessoal e profissional de quem está à procura de um novo desafio profissional ou simplesmente de reingressar no mercado de trabalho.
Seguimos uma filosofia de “small is beautiful”, focada na hiperpersonalização, na escuta ativa e no impacto. Queremos ser reconhecidos não pelo volume, mas pela qualidade das lideranças que ajudamos a desenvolver e isso começa por entender profundamente quem são os nossos clientes e onde querem chegar. Veremos o que o curto prazo nos ensinará e certamente que desenharemos um plano de médio prazo ainda mais adaptado aos nossos clientes e potenciais clientes.
De que forma o perfil do talento sénior em Portugal está a evoluir e que tendências considera mais determinantes para as empresas?
De uma forma geral, os profissionais em Portugal estão a tornar-se mais versáteis, mais orientados para a aprendizagem contínua, mais disponíveis para desafios internacionais e transformacionais e os profissionais seniores não são exceção. A mobilidade entre setores e a valorização da liderança ética, inclusiva e orientada para impacto são tendências claras, apesar de notarmos que em Portugal ainda existe um longo caminho de mudança de mentalidade sobretudo no que diz respeito à valorização da experiência profissional em setores diferentes onde os profissionais fizeram grande parte da sua carreira. Sabemos que por vezes as expetativas salariais poderão ser um obstáculo, mas num contexto de escassez de talento quem melhor que um profissional sénior para entrar numa organização e fazer a diferença.
Como se comparam com as tendências que observa a nível internacional?
Em comparação com outros países, notamos que os líderes portugueses estão a ganhar maior consciência do seu valor estratégico e a procurar ambientes organizacionais que lhes ofereçam autonomia, propósito e inovação. Globalmente, a identificação de líderes com forte capacidade adaptativa e inteligência emocional é transversal – Portugal não é exceção. E é justamente aqui que podemos fazer a diferença: ajudando as organizações a identificar e integrar este talento com critério, sensibilidade e visão de futuro.
Na sua perspectiva, que aspetos da cultura de liderança em Portugal considera facilitadores ou obstáculos à atração e retenção de talento sénior?
Temos líderes com elevada criatividade, capacidade de inovar, resiliência, forte sentido de responsabilidade e capacidade de gerir a ambiguidade – qualidades muito valorizadas. No entanto, ainda enfrentamos desafios em temas como delegação eficaz, promoção de talento jovem, diversidade intergeracional e abertura ao erro como parte do processo de inovação. A retenção de talento sénior exige hoje ambientes mais colaborativos, transparentes e com espaço para influência. As organizações que conseguirem equilibrar exigência com confiança, e estrutura com agilidade, estarão mais bem preparadas para manter os seus líderes de topo motivados e comprometidos. Como parceiros estratégicos nestas matérias, temos também o papel de impulsionar essa evolução cultural, apoiando as organizações a repensarem os seus modelos de liderança de forma mais consciente, inclusiva e alinhada com os desafios do futuro.
