Armindo Martins, ex-comandante TAP: “O papel do líder no avião é o de dar espaço e autonomia ao outro”

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m entrevista à RHmagazine, Armindo Martins elucida-nos quanto ao papel da liderança no setor da aviação, estabelecendo paralelismos com o desenvolvido nas organizações. Para o ex-comandante da TAP, liderar pelo exemplo, delegar e confiar são aspetos essenciais na liderança no cockpit. Ressalva, no entanto, que “autoridade” é a palavra mais adequada no setor, não no sentido da imposição, da ordem, mas no sentido de se ser firme e assertivo, não estivessem vidas em jogo. Para a liderança em geral, destaca a vontade, a disciplina, a motivação, o compromisso e a resiliência como competências fundamentais. E uma comunicação eficaz e transparente não pode faltar.

Ao longo da sua carreira na aviação, assumiu vários cargos de liderança. Qual o papel da liderança na aviação e o que é preciso para se ser um bom líder neste setor?

Acima de tudo, liderar pelo exemplo. O líder deve ser uma fonte de inspiração, que cria nos outros a vontade de o seguir. Na linha aérea, começamos como copilotos e vamos crescendo, habituados a olhar para alguém ao nosso lado, que queremos (ou não) imitar um dia mais tarde, como comandantes.

O papel do líder no avião, no cockpit ou na tripulação é o de dar espaço e autonomia ao outro, isto é, delegar e confiar, sem nunca perder de vista a eficiência do voo em tempo útil, nomeadamente, na pontualidade ou no conforto, mas, acima de tudo, na segurança.

Em ambiente de cockpit, falamos mais em autoridade e menos em liderança. Dito assim, pode não soar bem, porque, culturalmente, associamos a palavra autoridade a “dar murros na mesa”, a obedecer e calar, a chicote, etc. Autoridade, neste contexto, não tem nada a ver com isso, tem sim a ver com o ser “responsável por”.

O líder deve ser uma fonte de inspiração, que cria nos outros a vontade
de o seguir

Nesta profissão, e acredito que na grande maioria, é suposto sabermos o que temos de fazer, quando temos de fazer e como fazer bem feito. Então aparece a pergunta: “para quê o líder?”. Não precisamos, nós sabemos o que temos de fazer e quando fazer, basta, por isso, fazer! Se, por um qualquer motivo, o outro não estiver a fazer, então surge a tal figura de “autoridade”, assertivamente, a dizer para fazer.

Portanto, diria que o papel do líder é o de facilitar a coordenação, a cooperação, o apoio, a empatia e, naturalmente, a motivação, onde ser firme e assertivo é diferente de ser arrogante.

Que paralelismos estabelece entre as lideranças no cockpit e nas organizações?

Se liderar passa pela arte de influenciar comportamentos de forma positiva para alcançar objetivos comuns, então não há dúvidas de que a nossa atitude irá sempre contagiar comportamentos. Quando falo em objetivos comuns, é obrigatório falar em comunicação efetiva, seja ela frente a frente, interna ou externa, e a verdade é que vamos continuando a ver falhas neste ponto.

“O segredo é a alma do negócio”, claro que sim, mas é importante que se perceba o que faz sentido resguardar versus o que é importante ser do conhecimento dos colaboradores em tempo útil.

Em ambiente operacional, trabalhamos o otimismo e realismo, onde a comunicação eficaz é essencial se for transparente e frequente ou, dito de outra forma, é importante deixar claro o que se sabe e o que não se sabe, sendo que não partilhar o que sabemos não faz sentido.

Generalizando para fora do cockpit, quando há carência de comunicação, deixa de haver visão estratégica e isso poderá confundir e contribuir para o descrédito, “dando cabo” da motivação e do “amor à camisola”.

Logo no início da carreira, quando entramos para copilotos, somos filtrados em avaliações psicológicas e psicotécnicas, para darmos garantias de que temos as ferramentas pessoais para poder vir a exercer o comando mais tarde e essas ferramentas são a vontade, a disciplina, a motivação, o compromisso e a resiliência. Diria que estas características fazem todo o sentido em qualquer tipo de liderança.

A carência de comunicação contribui para o descrédito, “dando cabo” da motivação e do “amor à camisola”

Se pensarmos que a margem de erro é pequena e que o que queremos são sempre boas decisões, acrescentaria também a humildade em saber pedir desculpa quando é necessário.

Como liderar em cenários de crise e incerteza como aqueles que deve ter enfrentado em alguns voos?

Nós treinamos muito um aspeto comportamental em voo, a que o CRM chama “vigilância” ou “consciência situacional”. Numa linguagem simples, é a capacidade que temos ou não de estar sempre atualizados na informação, de modo que a tomada de decisão seja sempre a mais correta.

De uma forma otimista, estamos sempre preparados para o pior, praticando o “andar à frente do avião”, que na prática quer dizer pensar nas coisas antecipadamente, e isto tem tudo a ver com vontade e disciplina e, por consequência, com atitude. Em voo, o pensamento de “isto ainda vai dar” é impensável se não anteciparmos, ao mesmo tempo, a possibilidade do “e se não der?”. Porquê? Porque simplesmente não podemos colocar a vida dos passageiros em risco.

Vamos três a quatro vezes por ano ao simulador – e faz sentido referir que o ambiente de cockpit em simulador é exatamente igual ao do avião –, e em todas as vezes que lá vamos, o objetivo e grande desafio é o treino de lidar com situações difíceis e/ou de emergência, que nunca poderão ser treinadas em avião.

Nós não treinamos o imprevisto (seria até contraditório), mas temos de estar preparados para o imprevisto e quanto mais explorarmos o treino da disciplina e do rigor em simulador, mais capazes seremos de liderar e lidar com as situações reais em voo, daí o fantástico realismo dos simuladores de hoje, onde até o fator medo ou perigo é sentido.

Um outro aspeto crucial é o treino prático da resiliência, isto é, o irmos aceitando e nos adaptando com calma ao que temos, gerindo o que não temos ou falhou, mantendo sempre o foco em aterrar o avião em segurança.

Quais os principais desafios enfrentados pelas lideranças em tempos disruptivos como os que atravessamos agora com a pandemia?

Diria que o maior desafio é o de termos a tal visão estratégica a curto e médio prazo, para uma melhor gestão das dinâmicas e do espírito de equipa.

A COVID-19 trouxe-nos uma crise diferente de todas as outras, onde a incerteza e a perda de controlo vieram acrescentar um outro grande desafio: o bem-estar das pessoas, que tem um tremendo impacto na motivação e, naturalmente, na saúde organizacional.

É importante os líderes conhecerem os desafios pessoais e profissionais dos colaboradores. As lideranças, além dos planos predefinidos, deverão contribuir para o aparecimento de comportamentos e mentalidades que olhem para o futuro com positivismo e delegar nas pessoas certas a possibilidade de tomada de decisão, onde muitas vezes a intuição é fator e, para isso, é importante o estarem informadas, para diminuir impulsos discordantes e poderem ajudar nas soluções.

É importante os líderes conhecerem os desafios pessoais e profissionais dos colaboradores

É responsável de CRM, formação assente nos aspetos comportamentais das equipas a fim de garantir a segurança e eficiência nas operações de voo. Pode explicar um pouco melhor em que consiste e qual a importância dos fatores humanos na aviação?

Ao termos a noção dos números, que não enganam, onde em cada quatro acidentes, três são por aspetos comportamentais, isto só por si explica a importância dos fatores humanos na aviação.

Antigamente, a tecnologia nos aviões não era o que é hoje e os acidentes aconteciam na sequência das anomalias. Com o tempo e a evolução da tecnologia, os aviões ou “não avariam”, ou então têm uma tal redundância, que na prática estas avarias técnicas quase não são fator e tornam-se muito raras, mas os acidentes continuam a acontecer e foi, principalmente, após a introdução das “caixas negras”, que a investigação permitiu perceber, em detalhe, a razão do acidente.

É aqui que a indústria é confrontada com a triste realidade de os acidentes acontecerem com os aviões bons e operacionais, isto é, o acidente acontece pelo tal fator humano, próprio das nossas fragilidades e lacunas enquanto seres humanos.

Esta disciplina CRM existe com carácter obrigatório e devidamente regulamentada para uma tomada de consciência destes temas, sejam eles partilhados em ambiente de sala de aula com pilotos, tripulantes de cabine e outros, seja em ambiente prático de simulador.

Três em cada quatro acidentes na aviação devem-se a fatores humanos

Se soubermos (e nós sabemos) onde estão as ameaças e os erros que a indústria nos vai informando, então “só” temos de ser disciplinados e cumpridores dos procedimentos, que tanto o fabricante como o operador e a indústria recomendam.

Se perguntarmos a uma companhia aérea o que é segurança, a resposta é racional, tendo em conta o número de aviões e descolagens que faz por dia/mês/ano, em que o número de eventos, incidentes ou acidentes esteja sempre abaixo de um nível aceitável. Sim, faz todo o sentido na perspetiva de organização, mas e na perspetiva individual, qual é o nosso nível aceitável para um número de incidentes ou acidentes? Não hesitamos em dizer: “zero!” É muito fácil responder “zero”, mas se pensarmos no exemplo da estrada, onde sabemos que todos os dias morrem pessoas por incumprimento do código de estrada e continuamos a não o cumprir, percebemos os tais fatores humanos, lacunas ou fraquezas.

Na aviação, ao podermos colocar a vida de pessoas em risco, sabemos que a legislação não nos defende e também sabemos que, em caso de acidente, provavelmente seremos capa de jornal no dia seguinte, mas não estaremos cá para ler!

Entrevista publicada na edição n.º 137 da RHmagazine, referente aos meses de novembro/dezembro de 2021.

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