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Pedro Roberto – Associate Manager da RAY HUMAN CAPITAL

Nunca como nos dias de hoje o tema Pessoas teve tanta importância para as organizações. A contração da economia em ciclos adversos sempre provocou escassez à comercialização de bens e serviços, em função de uma procura em baixa, mas nunca uma limitação aos bons costumes civilizacionais. Esta diferente forma de ser e de estar, no tempo e no espaço, levanta desafios às empresas na forma como decidirão relacionar-se com os seus colaboradores a partir de agora, garantindo uma gestão da mudança eficaz e comprometida com o sucesso do negócio.

Provavelmente esta é uma das maiores oportunidades que os Gestores RH têm para se posicionar como um contribuidor decisório ao sucesso do seu CEO, criando um nível de relevância dentro da organização que até aqui não tiveram.

Neste âmbito, partilho uma reflexão baseado em 4 desafios prioritários a um Gestor RH em tempos de crise, visando garantir a sua preparação para liderar o regresso e a mudança.

1 – MENSURAR IMPACTOS E ATIVAR PLANOS DE RESPOSTA

Uma das prioridades de um Gestor RH neste contexto imprevisível é conseguir, rápida e eficazmente, fazer chegar ao seu CEO um plano ajustado e plenamente adaptado a esta nova conjuntura. A incerteza e o risco são grandes, mas o gestor terá de reagir:

Qual é o impacto previsível desta crise a longo prazo?
Como deve gerir a mudança e qual o seu foco estratégico?
Como deve a estrutura organizacional ajustar-se?
Como se deverá preparar o regresso a uma “nova normalidade”?

2 – ACIONAR UMA COMUNICAÇÃO INTERNA EFICAZ

A Comunicação Interna das organizações, numa óptica de crisis management ganhará agora maior relevância. Face à incerteza e aos constantes updates no panorama mundial, a partilha de informação será diária ou no mínimo regular. O nível de relevância e exposição ao risco que o gestor assume é elevada no momento de garantir alinhamento na mensagem e o commitment das Pessoas numa altura de crise. Não existindo benchmark ou referenciais recentes para a gestão de uma crise epidémica com estas características, impõem-se compreender:

Quais as melhores práticas a que estamos a assistir neste contexto? Nomeadamente em países que se encontram em fases mais avançadas?
Que impactos tem a forma e o conteúdo da mensagem num contexto de mudança, tendo por base um princípio de total transparência com as nossas pessoas?
Como garanto o nível de engagement de modo a minimizar os impactos na eficácia das Equipas?

3 – ESTRUTURAR INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE CUSTOS

Os cenários de instabilidade económica e por conseguinte, de maior dificuldade para as empresas gerarem liquidez, são os mais “convidativos” a liderar Cost Saving Initiatives. No que concerne à gestão de Pessoas, as maiores tendências em períodos de incerteza, remetem-nos para a seguinte reflexão:

Utilização mais eficiente da tecnologia?
Mapeamento de Talento para potencial downsizing?
Redução o número horas/colaborador?
New Hiring freeze?

4 – ASSEGURAR UMA “NEW JOURNEY” AO COLABORADOR

Alinhar a proposta de valor da organização com o “momento” é fundamental para não perder pessoas futuramente. O mindset dos colaboradores vai estar agora orientado para a sustentabilidade do desafio, garantias, aspetos conjunturais, emocionais, etc. A estruturação de políticas de Wellbeing tornar-se-ão críticas para assegurar a saúde (em primeiro lugar), mantendo um equilíbrio com níveis de entrega e produtividade desejáveis, que suportem a manutenção da operação nesta fase.

Que ações posso estruturar para garantir a manutenção do bem-estar das pessoas?
Como ajudar a reduzir efeitos de stress e ansiedade nas nossas pessoas?
Como invisto num melhor ambiente de home office para as nossas pessoas?
Como posso apoiar líderes e equipas a manter a sua eficácia e níveis de entrega desejáveis?
Como mantenho equipas de alto rendimento neste contexto?