«Temos de ser a mudança que queremos ver no mundo.»
Mahatma Ghandi
Recentes colapsos morais e financeiros de empresas outrora reputadas saltaram para as primeiras páginas dos jornais e colocaram os padrões morais dos líderes sob forte escrutínio. Parece ser o momento de reconhecer o contributo da inteligência moral para uma liderança eficaz e sustentável. Os primeiros estudos conhecidos nesta área vêm dos Estados Unidos e focalizam-se na relação estreita entre a inteligência moral e a liderança. Ou seja, debruçam-se sobre o impacto que um líder moralmente inteligente tem na organização e nos seus seguidores.
Mas afinal o que é a inteligência moral e como se carateriza um líder moralmente inteligente? E quais as suas implicações para a eficácia da liderança?
Inteligência moral
Vários autores, com base na teoria das inteligências múltiplas de Gardner, consideram que tanto a inteligência moral como a emocional são uma amálgama da inteligência interpessoal e da inteligência intrapessoal (Clarken, 2009). A inteligência interpessoal manifesta-se na capacidade de os indivíduos reconhecerem e compreenderem os sentimentos, as atitudes e as motivações dos outros, para o bem e para o mal, enquanto a inteligência intrapessoal permite que os indivíduos se compreendam e construam um modelo de si mesmos e o utilizem para regular as suas vidas e tomar as decisões mais acertadas.
Uma análise mais atenta mostra-nos que a inteligência moral difere da inteligência emocional: «A inteligência emocional não implica valores. A inteligência moral sim» (Lennick e Kiel, 2009, p. 44). Ou seja, as competências emocionais podem ser aplicadas para o bem ou para o mal, enquanto as competências morais, por definição, são direcionadas para o bem. Apesar de haver uma distinção concetual, elas são complementares: não há nada de necessariamente moral na inteligência emocional, porém «as competências emocionais são ferramentas essenciais para o líder moralmente inteligente» (Lennick e Kiel, 2009, p. 133).
A inteligência moral refere-se à «capacidade mental que temos para determinar de que modo os princípios humanos universais […] deverão ser aplicados aos nossos valores pessoais, objetivos e ações» (Lennick e Kiel, 2009, p. 42), isto é, a forma como distinguimos o bem do mal, o que está certo e o que está errado, tendo por base os princípios comuns a todas as culturas do mundo[1].
Para que possamos agir de forma consistente com a nossa inteligência moral e a possamos ir desenvolvendo, devemos seguir a nossa «bússola moral», que se refere ao alinhamento entre os nossos princípios, valores, convicções, objetivos e comportamentos. Por outras palavras: implica mantermo-nos no caminho certo para concretizarmos o nosso objetivo de vida e para atingirmos o melhor desempenho possível em tudo o que fazemos.
Deste modo, podemos considerar que a inteligência moral está presente na forma como pensamos, sentimos e agimos. Ela envolve uma combinação de fatores que vai para além de sabermos o que está certo ou errado, envolve a nossa força de vontade e a capacidade de tomar decisões ética e socialmente responsáveis, mesmo que a envolvente (amigos, parceiros, empresa) e determinadas situações possam induzir-nos a comportamentos menos consentâneos com os nossos valores morais.
Inteligência moral e liderança
Lennick e Kiel (2009) direcionaram o estudo da inteligência moral para o domínio da liderança tendo por base o contacto profissional, de muitos anos, com imensos líderes. Esse contacto permitiu-lhes perceber que eram os líderes com maior capacidade moral que criavam condições para que as suas empresas fossem bem-sucedidas e resistissem a alturas de crise e de mudança.
Os líderes que se orientam pela sua «bússola moral» são aqueles que praticam valores sólidos e não se deixam enredar por práticas menos éticas, ainda que tentadoras. Os líderes moralmente inteligentes referem a sua crença (1) na honestidade incondicional, (2) na defesa do que está correto, (3) em ser responsável e assumir os próprios atos, (4) em dar importância ao bem-estar dos subordinados e (5) em assumir erros e fracassos. Ou seja, são fiéis a um conjunto de princípios que utilizam de forma consistente para orientarem as suas ações (figura 1): integridade, responsabilidade, compaixão e perdão.
Integridade
A integridade é o bastião do líder moralmente inteligente. Trata-se de uma competência de base que abrange as restantes e significa que o comportamento dessa pessoa é consistente com os seus valores morais, sendo ela honesta, ética e de confiança. Há críticos que acrescentam que os valores têm de ser morais e o comportamento tem de ser ético. Assim, integridade significa que o comportamento de alguém é consistente com um conjunto de princípios morais justificáveis (Yukl, 2005). «Integridade é sinónimo de autenticidade. É expressar aquilo que defendemos e defender aquilo que expressamos. A consciência é o primeiro passo para sermos capazes de agir com uma integridade sólida» (Lennick e Kiel, 2009, p. 105). Os líderes íntegros fomentam um poderoso clima de confiança e permitem que os seus seguidores se empenhem e trabalhem de forma criativa, já que não têm de gastar energia a imaginar que «coelhos sairão da cartola» do chefe.
Responsabilidade
A responsabilidade é um outro princípio de um líder moralmente inteligente. Este líder está disposto a assumir a responsabilidade pelos seus atos e pelas consequências das suas decisões. A assunção de erros e fracassos por parte dos líderes faz sentido enquanto imperativo moral, mas também tem resultados práticos. Ao fazê-lo, o líder admite que é falível, transmite a toda a organização uma mensagem de tolerância, inspira e estabelece uma forte ligação com os seus seguidores, uma vez que estes o encaram como alguém «acessível». Para aferirem as responsabilidades pelos fracassos, estes líderes «olham-se ao espelho e não pela janela» (assumem os erros, em vez de procurarem bodes expiatórios!), mas, quando pretendem aferir as responsabilidades pelos sucessos, «olham pela janela e não ao espelho» (Collins, 2001).
Compaixão
Os líderes moralmente inteligentes revelam interesse e respeito pelos seguidores, gerando um clima compassivo onde todos se interessam ativamente uns pelos outros. A compaixão organizacional pode ocorrer quando, por exemplo, um familiar de um colaborador adoece gravemente e a empresa lhe faculta um contributo financeiro, o líder lhe flexibiliza o horário de trabalho e facilita um processo de recolha de fundos e os colegas se disponibilizam para realizar o seu trabalho aquando das suas ausências (Ribeiro, Rego e Cunha, 2013). Também em momentos críticos de downsizing e despedimentos, as demonstrações de compaixão são importantes, não apenas para as vítimas destes processos mas também para os que permanecem na empresa. Quando os gestores não tratam decentemente os trabalhadores dispensados, os sobreviventes concluem que não são valorizados e acabam por se alienar, desmotivar e, se possível, abandonar a empresa (Ribeiro, Rego e Cunha, 2013).
Perdão
O perdão é um princípio fundamental, pois sem tolerância pelos erros e fracassos o clima emocional não será muito atrativo. Os líderes com maior capacidade de perdão estimulam a criatividade e a inovação dos seus funcionários. Inovar e crescer implicam aventurar-se, correr riscos e cometer erros. Sem um clima de tolerância ao risco, os indivíduos terão relutância em admitir erros e dar feedback, perpetuando problemas.
Eis uma história ilustrativa de como os erros dos funcionários podem ser perdoados e usados como episódios formativos: «Um gestor júnior promissor cometeu, supostamente, um erro que custou à IBM cinco milhões de dólares. Devastado pelo sucedido, o jovem gestor entregou a sua carta de demissão, mas Thomas Watson, diretor executivo da IBM, não a aceitou, deixando o jovem confuso: “Não percebo, cometi um erro terrível! Por que razão haveria de querer ficar comigo?”. Watson respondeu-lhe: “Acabei de investir cinco milhões de dólares na sua curva de aprendizagem. Por que diabo acha que haveria de desperdiçar esse dinheiro todo?”» (Lennick e Kiel, 2009, p. 131).
FIGURA 1: Princípios e competências morais relacionadas (Fonte: Adaptado de Lennick e Kiel (2011)
Integridade· Agir em consonância com princípios, valores e crenças;· Dizer a verdade;· Defender o que está certo;· Cumprir promessas.Resulta em:Confiança | Responsabilidade· Assumir a responsabilidade por escolhas pessoais;· Admitir erros e fracassos;· Aceitar a responsabilidade de servir os outros.Resulta em:Inspiração |
Perdão· Relevar os próprios erros;· Relevar os erros dos outros.Resulta em:Inovação | Compaixão· Importar-se ativamente com os outros.Resulta em:Retenção |
Liderança moral
A competência moral dos líderes poderá suscitar uma maior eficácia das organizações, mesmo num mundo que muitas vezes recompensa as más condutas. Porquê? Quando os líderes demonstram integridade, responsabilidade, compaixão e perdão, criam climas organizacionais mais positivos, onde os liderados encontram espaço para serem mais criativos, confiantes, leais e empenhados. Por outro lado, enquanto os colaboradores terão orgulho da organização onde trabalham, os consumidores terão preferência por empresas com boa reputação.
É certo que confiamos e valorizamos mais as pessoas e as organizações que respeitam e se responsabilizam pelos clientes internos e externos. Em contraste, os atos de empresas ou indivíduos pouco íntegros envolvem frequentemente fraudes, corrupção, roubo e traição. Lennick e Kiel (2009) verificaram que algumas das empresas atingidas por escândalos financeiros e políticos nos Estados Unidos estavam precisamente entre aquelas cujos líderes tinham revelado baixo grau de inteligência moral.
A liderança moral integra o respeito pela dignidade humana e o reconhecimento pelos direitos humanos fundamentais com a excelência no negócio e a procura da eficácia a nível económico (Becker, 2007).
Ao falar de valores empresariais reforçamos que esses credos são o elo de ligação entre a liderança e os trabalhadores, mas são também as mensagens que se transmitem para o exterior, para os parceiros sociais e para a sociedade em geral. Os líderes das organizações terão de estar sensíveis às necessidades dos clientes internos e externos, nunca esquecendo que o cliente interno é o principal transmissor das boas práticas da sua organização para o exterior.
Liderar com inteligência moral significa que o líder vai sempre ter em conta os interesses de todos, que a sua forma de agir será efetiva (não irá prometer e não cumprir) e que os valores que apregoa são sempre claros e sem ambiguidades. Frequentemente, a falta de lealdade para com o líder e/ou a empresa surge devido à insuficiência de comunicação, desajuste entre o que o líder diz e o que faz e a perceção de injustiça por parte do trabalhador. Líderes moralmente empenhados tomarão medidas para garantir o desenvolvimento da sensibilidade moral e do justo julgamento moral nos seus subordinados por toda a organização. Líderes e subordinados, serviços e produtos, a cultura de uma organização e os objetivos do negócio são tudo elementos da personalidade moral da empresa que é, por sua vez, reflexo de tudo o que a empresa faz e de quem a lidera (Becker, 2007).
Becker (2007, p. 63) defende que o nosso «senso comum moral» é capaz de identificar a base essencial necessária para uma liderança moral com sentido claro de empenhamento e caráter moral na prática profissional, que resume em nove pressupostos (ou «nove mandamentos» da liderança moral):
- Evitar causar prejuízos aos colaboradores;
- Respeitar os direitos dos colaboradores;
- Não mentir nem enganar os colaboradores;
- Manter as promessas e o contratualizado;
- Obedecer à lei;
- Prevenir danos nos colaboradores;
- Ajudar os que precisam;
- Ser justo;
- Reforçar estes imperativos nos outros.
Comentário final
Será competitiva uma organização com líderes técnica e emocionalmente inteligentes, mas que não agem segundo os padrões morais? É um facto que todos conhecemos executivos de sucesso, em empresas «globalmente admiradas», que exibem graves deficiências morais. Contudo, também conhecemos exemplos em que a falta de inteligência moral dos líderes conduziu ao colapso infame das suas empresas (Enron, WorldCom, Arthur Andersen ou os «famosos» casos portugueses). Embora as vantagens da inteligência moral sejam difíceis de quantificar, os custos da sua ausência são inegáveis, comprometendo o êxito e a sustentabilidade das empresas a longo prazo. Para além do seu valor prático, acreditamos no valor intrínseco de «fazer o que está certo».
Finalizamos com as palavras de Konosuke Matsushita, fundador e presidente da Matsushita Electric, que refere que os líderes têm de ser capazes de «olhar para as estrelas e ao mesmo tempo ter os dois pés bem assentes na terra. Se esperam que as pessoas levem a sério a sua liderança, têm de inspirar não apenas pela recompensa e pela perceção, mas antes de mais pelo exemplo e por viver aos olhos de todos os valores que os outros têm de seguir» (Becker, 2007, p. 62).
POR:
Cláudia Mamede – Formadora e mestre em gestão de recursos humanos e comportamento organizacional pelo Instituto Superior Miguel Torga/Instituto Politécnico de Leiria
Neuza Ribeiro – Professora adjunta na Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria e investigadora no CIGS-IPL
BIBLIOGRAFIA
Becker, G.K. (2007), «The competitive edge of moral leadership», International Management Review, 3(1), pp. 50-71.
Clarken, R.H. (2009), «Moral intelligence in the schools», Annual Meeting of the Michigan Academy of Sciences, Arts and Letters, Wayne State University, Detroit, MI, EUA.
Collins, J. (2001), Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t, HarperBusiness, Nova Iorque.
Lennick, D., e Kiel, F. (2009), Inteligência Moral, Editorial Presença, Lisboa.
Lennick, D., e Kiel, F. (2011), Moral Intelligence 2.0: Enhancing Business Performance and Leadership Success in Turbulent Times, Pearson Prentice Hall, Boston, EUA.
Ribeiro, N., Rego, A., e Cunha, M.P. (2013), A Virtude nas Organizações: Fonte de Progresso e Sustentabilidade, Sinais de Fogo, Lisboa.
Yukl, G. (2005), Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
[1] Stephen Covey defende a existência de princípios universais, em que cada cultura pode manifestar os valores de forma distinta sendo o sentido moral subjacente sempre o mesmo.
Publicado na RH Magazine – Edição nº 89
