Com uma vasta experiência na liderança de equipas, José Couto, diretor ibérico de recursos humanos da Schindler, relata os principais desafios na gestão de pessoas em diferentes mercados internacionais. Uma viagem por diferentes pontos do globo.
Trabalhar na área dos recursos humanos é particularmente aliciante e recompensador pelo simples facto de se tratar de um trabalho com e para pessoas. Se adicionarmos a isto a complexidade que encerra adequar métodos de trabalho a várias culturas laborais, desde logo com modos de pensar e modelos de ação diferentes, a equação torna-se exponencialmente mais desafiadora e fascinante.
Ao longo do meu percurso profissional tive a oportunidade de trabalhar para mercados de diferentes pontos do globo – como Luxemburgo, Alemanha, França, Espanha, Marrocos, Turquia, Roménia, Portugal, Botsuana, Índia, África do Sul e França –, nos quais intervim na liderança de processos de abertura de novas unidades industriais. Esta gestão passou, em alguns casos, por instalações de fábricas em locais sem qualquer tradição industrial, com números de colaboradores quase sempre acima do milhar e, muitas das vezes, com prazos reduzidos. Mas passei também por alguns projetos de encerramento de unidades fabris que, pelo número de pessoas envolvidas e pelo impacto nas comunidades em que estavam inseridas, foram processos difíceis de gerir e requereram um trabalho mais cauteloso e específico.
Atualmente, o meu trabalho na Schindler desenvolve-se a uma escala ibérica, o que implica moldar o trabalho às diferentes caraterísticas que encontramos nas realidades portuguesa e espanhola. No entanto, apesar de estes não serem mercados antípodas, o sucesso da gestão de recursos humanos eficaz passa, na minha opinião, por uma definição objetiva da missão e valores pretendidos para a empresa, que ultrapasse barreiras culturais ou geográficas e que seja, naturalmente, compreendida e partilhada por todos. Esta linguagem comum é a base que considero imprescindível para um trabalho a nível internacional, no qual seja necessário gerir um número considerável de pessoas.
A Schindler baseia-se na cultura de responsabilização dos colaboradores, identificação de potenciais talentos e suporte ao seu desenvolvimento, através de uma comunicação fluida e frequente no seio das equipas, reconhecendo o mérito e o desempenho profissional. Estes são os princípios basilares para a estratégia de recursos humanos da Schindler, que se estendem a todas as unidades do grupo, independentemente da sua localização geográfica. E, por sua vez, esta linha orientadora integra os valores e a identidade da empresa, que se baseia na segurança, criação de valor para o cliente, compromisso com o desenvolvimento dos colaboradores, liderança e integridade. Com o desenvolvimento desta linguagem, coerente com a missão e os valores do grupo, é possível fortalecer o capital humano para enfrentar conjunturas instáveis e menos favoráveis.
Na gestão de recursos humanos, considero a identificação e a retenção de talentos ações vitais, pois são decisivas para o percurso de um colaborador. Este não é um processo estanque e é precisamente a conciliação destes momentos que definem o êxito. Ao descurar um destes aspetos a falência do processo é inevitável.
Neste âmbito, dou como exemplo o programa de mobilidade internacional Schindler Career Development Program (SCDP), que é uma ferramenta de desenvolvimento para jovens talentos que integram as nossas equipas. Mais que desafios, o programa é feito de oportunidades que permitem aos integrantes do mesmo serem expostos a desafios que suportam as necessidades de crescimento pessoal e, ao mesmo tempo, testam as suas capacidades com vista à possibilidade de ocuparem, no futuro, funções-chave no seio do grupo. É também um excelente veículo de internacionalização para os colaboradores, pois potencia o desenvolvimento de futuros líderes, com pensamento mais global e uma visão de negócio que vai muito além da realidade da empresa do grupo para que são inicialmente contratados. A nossa experiência demonstra que a mobilidade internacional é um forte elemento motivador para os jovens ambiciosos e talentosos que pretendemos atrair, mas também é um elemento de seleção daqueles que entendem e aceitam a necessidade de estarem recetivos a desafios em ambientes diferentes.
O facto de a Schindler ser um grupo internacional muito diversificado geograficamente e com uma posição de liderança no setor facilita a atração e retenção de talentos. E isso permite-nos desafiar constantemente os colaboradores que mostram capacidades para programas motivantes e posições no seio do grupo. Para além disso, cada manager tem uma clara obrigação no desenvolvimento das respetivas equipas, acompanhando os seus colegas e assegurando o seu desenvolvimento pessoal e profissional. A nível interno guiamo-nos pelo mote «não há promoção sem sucessor» como fator adicional que vai ao encontro dos nossos valores.
As boas práticas na área de recursos humanos passam também por uma forte aposta na área da formação, centrada no desenvolvimento das capacidades e responsabilidades de cada colaborador.
As organizações, tendencialmente, vão investir cada vez mais na qualidade de vida dos colaboradores, valorizar elevados padrões de desempenho, enfatizando as competências através de uma comunicação eficiente. Este é, do meu ponto de vista, o caminho para aumentar a produtividade.
A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas organizações que, além das políticas de RH, é responsável pelas demais áreas da organização, como também pela elaboração das estratégias que estejam em consonância com os objetivos organizacionais.
