Em 2025, o Wellow Group passou a denominar-se Wellow Network, refletindo uma nova fase com um portfólio diversificado de setores de atividade. Poderia partilhar connosco os principais objetivos e desafios que motivaram esta mudança de identidade?
Antes de mais, é importante contextualizar a mudança. Até 2021 a nossa atividade foi desenvolvida sob a marca Talenter, que assumia também o nome do grupo. A pandemia veio acentuar a nossa tendência de diversificação e em 2021 decidimos criar uma nova designação para o grupo – Wellow – para não desposicionar a Talenter. No ano passado, com a comemoração dos 25 anos, achámos importante assinalar a data com o rebranding da marca Wellow, acentuando três dimensões: crescimento, diversificação e maturidade. O desafio para os próximos anos passa pelo crescimento e consolidação das atuais sete áreas de negócio. Assumimos o compromisso de duplicar o volume de negócios até 2030.
O Wellow Network destaca-se como uma referência no mercado nacional. Como é gerir uma organização desta dimensão e quais têm sido os principais desafios e conquistas nesta trajetória?
Desde o início, o grande desafio foi construir um projeto diferenciador, de matriz portuguesa e com a ambição de sermos uma empresa de referência em Portugal. Para tal, a grande preocupação foi juntar o conjunto de pessoas que se pudesse identificar com o projeto e que tivesse três caraterísticas: proatividade; abertura à mudança e sentido de compromisso. Acho que os resultados falam por si e o certo é que em 25 anos sónão crescemos em três: 2009; 2012 e 2020.
Como descreveria o seu estilo de liderança e de que forma acredita que este tem influenciado a cultura organizacional e o sucesso do Wellow Network?
O meu estilo de liderança sempre esteve assente num princípio de “liberdade responsável”. A ideia é proporcionar a melhor experiência em ambiente de trabalho. Nós passamos uma parte significativa das nossas vidas a trabalhar, pelo que devemos procurar que esse tempo nos proporcione o máximo bem-estar, num ambiente descontraído e informal, mas mantendo o foco e o sentido de responsabilidade. Acho que estas caraterísticas estão presentes na nossa cultura organizacional e estou convicto que tem sido um dos nossos
ativos mais importantes.
Na sua perspetiva, quais são as tendências mais importantes no setor dos RH e como está o Wellow Network a adaptar-se a estas transformações?
Acredito que vivemos um período de mudança com maior impacto no mundo laboral que a revolução industrial. Só que desta vez não falamos da introdução da máquina, mas da Inteligência Artificial. Esta mudança vai impactar em duas dimensões: o “que fazemos?” e “como fazemos?”. Desde a pandemia temos vindo a fazer um grande investimento na transformação digital e na inovação tecnológica. Estou convicto que este investimento associado à nossa cultura organizacional nos vai permitir adaptar às mudanças que vão ocorrer, bem como às novas formas de trabalho, sejam híbridas ou mesmo remotas.
Como avalia a atual situação do trabalho temporário em Portugal e quais são as perspetivas futuras para este segmento?
Historicamente, o trabalho temporário tem tido taxas de crescimento superiores à atividade económica do país. Acredito que nos próximos anos a tendência se mantenha por duas razões: dinamismo da economia e escassez de mão de obra. Três dos setores mais dinâmicos da economia portuguesa, como a hotelaria, a construção civil e a logística, requerem naturalmente muita flexibilidade e se juntarmos a isso a nossa curva demográfica percebemos a importância que as empresas de trabalho temporário podem ter oferecendo capacidade de recrutamento e flexibilidade.
Que estratégias implementa o Wellow Network para promover a formação e capacitação dos seus colaboradores e dos profissionais que coloca no mercado?
O nosso crescimento e nível de diversificação sempre exigiu das pessoas abertura à mudança e capacidade de aprendizagem contínua. Acresce a isso que sempre suprimos os gaps de competências com planos de formação à medida. No caso dos profissionais cedidos, academias por unidade de negócio de forma a permitir a reconversão profissional e o desenvolvimento de competências. Quero, no entanto, frisar que a predisposição
para aprender tem que fazer parte do ADN das empresas e da sua cultura organizacional e como referi anteriormente esse é um dos nossos fatores diferenciadores.
Artigo publicado na edição 157 da RHmagazine, referente aos meses de março e abril de 2025
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