Por Ana Correia, Diretora de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Leroy Merlin
Se criamos “caixas” para dar sentido ao mundo, como podemos desconstruí-las para criar um RH mais ágil e adaptável? Tendemos a categorizar e compartimentar o mundo ao nosso redor para compreendê-lo melhor. Assim o fazemos também nas organizações, onde criamos “caixas” – departamentos, funções, cargos, processos – para organizar e estruturar o trabalho, as atividades e também o nosso talento. Essa estruturação e organização, embora lógica e eficiente, pode tornar-se um obstáculo à agilidade e à adaptabilidade, fundamentais no mundo em constante mudança e transformação.
Cabe-nos a nós, profissionais RH, a capacidade de questionar essas mesmas “caixas” e procurar novas formas de organizar e realizar o trabalho, para que sejam mais fluidas, colaborativas e alinhadas não só com as necessidades e exigências do contexto (interno e externo) mas também com os desafios de produtividade e excelência operacional com que tipicamente nos deparamos.
Enquanto responsável pela área de Transformação Organizacional da Leroy Merlin, não posso deixar de mencionar que tudo começa dentro da nossa própria casa. Um departamento de RH mais flexível, mais colaborativo e mais interdependente permite respostas mais ágeis e adaptadas ao negócio e também se torna um terreno mais fértil para o desenvolvimento e crescimento das equipas e dos nossos colaboradores. É como imaginarmos um RH tradicional, uma grande máquina com engrenagens complexas, que se transforma num organismo vivo, capaz de se adaptar e evoluir continuamente.
Como? Partilho três daqueles que me parecem ser os principais eixos de transformação, com base no
contexto da Leroy Merlin. Começando por aquele que me parece um clássico: a cultura e o mindset. Sem
dúvida, os drivers da nossa evolução.
Por um lado, é preciso assumir que queremos ser customer-centric e procurar continuamente o feedback do nosso cliente interno e o que ele tem para nos dizer sobre aquilo que é o nosso nível de serviço. Através do ritual regular de reality-check entre a forma como nos vemos e como os outros nos veem enquanto departamento tem-se revelado um exercício muito rico, requerendo abertura e também maturidade mas que nos traz inputs valiosos para adaptação das nossas estratégias, abordagens, processos, KPI e SLA. Por outro lado, desenvolver nas equipas uma cultura de aprendizagem, espírito de curiosidade e um mindset de test and learn é fundamental, fomentando a sua autonomia e co-responsabilidade pelo desenvolvimento de soluções inovadoras que são criadas pelo e com o cliente (interno).
Um segundo nível de transformação assenta na evolução nas formas de trabalho que para além de serem cada vez mais orientadas a projetos, são hoje muito mais data-driven e sustentadas nos princípios lean. Falamos por exemplo das nossas reuniões regulares de Business Review, onde reunimos à volta da mesa as equipas RH Operações e os CoEs para, em conjunto, analisarmos os KPI estratégicos, avaliarmos o progresso, bem como os desvios e, em conjunto, definirmos planos de ação relevantes. O objetivo é trabalharmos esses planos de ação ciclos mais curtos de feedback, os chamados PDCA (Plan-Do-Check-Act) para implementar mudanças incrementais e assim evoluir os processos de negócio.
Por fim e voltando ao ponto onde começámos, o passo mais desafiante está, na minha experiência, na necessidade de evolução da estrutura organizacional do RH. Uma estrutura RH ágil necessita estruturas mais flexíveis e ágeis que combinam skills e níveis de expertise e que rompem com a lógica tradicional de departamentos estanques e funções rigidamente definidas. Na Leroy Merlin, a desconstrução das nossas próprias “caixas” tem significado transitar de uma organização puramente funcional para uma lógica de trabalho em squads sustentadas em equipas multidisciplinares (muitas vezes com elementos das próprias áreas de negócio), que trabalham em conjunto para atingir um objetivo comum ou resolver determinado pain point.
Diria que as squads foram a nossa primeira aproximação a uma organização mais “skill-based”, onde as skills e competências dos colaboradores se tornam o principal eixo de organização do trabalho e servem de critério para a alocação de recursos, ao invés dos cargos ou departamentos de origem dos colaboradores. O conhecimento e mapeamento detalhado do talento e das competências existentes na organização, a forma como a gestão e desenvolvimento de talento é feita e os mecanismos/processos de reconhecimento e avaliação devem também acompanhar esta evolução. Fundamental reforçar o papel que a liderança pode ter junto das equipas, bem como o papel da AI no mapeamento e gestão de talento de forma mais eficiente.
Mais que uma tendência, o RH ágil é uma necessidade, mas é fundamental reconhecer que esta jornada rumo a uma organização mais flexível e “skill-based” é um processo de transformação gradual, que exige tempo, investimento e, acima de tudo, um alinhamento de mindset, comportamentos e formas de trabalhar, levando as pessoas a saírem também das suas próprias “caixinhas” e indo além daquilo que é o seu descritivo de função.
Artigo publicado na edição 156 da RHmagazine, referente aos meses de janeiro e fevereiro de 2025
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