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relação entre o desenvolvimento do talento e o sentimento de medo tem sido amplamente discutida, num contexto onde as modernas teorias e modelos de liderança apontam no sentido de promover estilos mais “humanistas” e “ressonantes” (1), suscetíveis de criar ambientes colaborativos nos locais de trabalho, pautados por relações positivas de cooperação e de confiança.
Concretamente, a questão que se tem vindo a debater é o efeito nefasto que os ambientes de medo têm no desenvolvimento do talento dos colaboradores que, acossados por emoções primárias de insegurança, acabam por viver as suas experiências profissionais com base em comportamentos defensivos e/ou de revolta interiorizada, que destroem os vínculos motivacionais e provocam, a pouco e pouco, a regressão das suas capacidades e do seu potencial.
Apesar disso, a História da humanidade, e também inúmeros exemplos retirados da vida quotidiana das organizações, são ampla e extensamente demonstrativos de práticas de gestão e de liderança que, na razão inversa dos modelos de liderança humanista, apostam no medo como uma das ferramentas alegadamente mais poderosas para mobilizar esforços e congregar vontades nas populações de seguidores. O curioso nesta questão, se me é permitido usar uma expressão tão ligeira num assunto tão sério, é que a mesma emoção/sentimento, o medo, é considerado ora um móbil eficaz para mobilizar pessoas para o alcance de objetivos, ora uma espécie de “destroyer” motivacional que limita gravemente as capacidades e o potencial dos colaboradores.
Embora não tenha dados concretos e objetivos para o afirmar, a minha perceção, suportada pelo conhecimento direto e indireto de inúmeros casos e experiências em diversas organizações, é que, apesar da atual prevalência dos modelos de liderança de pendor humanizante, que procuram gerar ambientes de confiança e segurança psicológica nos locais de trabalho, a vida nas organizações enfrenta, neste momento, desafios difíceis e complexos que, em muitas situações, convocam um novo recrudescimento de modelos de liderança mais autoritários e centralizadores, onde a gestão pelo medo reaparece, ou se intensifica, a pretexto de ser o meio mais eficaz para se obter resultados, em cadeias de valor caracterizadas por ciclos cada vez mais curtos, voláteis e imprevisíveis.
Estes ambientes de medo, quando existem, gerados sobretudo a partir de sentimentos de desconfiança e de insegurança em relação ao futuro, não são necessariamente fruto de decisões intencionais, estratégicas, ou táticas, por parte dos líderes. Como referem Boyatzis e McKee, “provavelmente, o argumento mais comum contra a criação de uma atmosfera positiva, de esperança e ressonante, seja o facto de os líderes terem de lidar diariamente com situações desagradáveis em que nenhuma solução fará com que as pessoas se sintam bem” (2).
Em tais contextos, esta “desesperança” dos líderes pode efetivamente condicionar o seu estilo de liderança, levando-os a gerar ambientes de desconfiança nas equipas a partir do seu próprio “medo de falhar”.
Seja por onde for, e por qualquer que seja a razão, embora nos ambientes de medo as competências se possam desenvolver e até “brilhar”, como é demonstrado por inúmeros exemplos, vindos de diversos contextos e alguns chegados até nós como exemplos históricos, muitos deles retratados em filmes, a existência de ambientes onde o medo predomina pode efetivamente condicionar negativamente os comportamentos profissionais, levando a que as pessoas:
- “Permitam que o medo conduza à paralisia comportamental ou à passividade”;
- “Permitam que o medo desencadeie a raiva “(mesmo controlada);
- “Deixem de procurar os próprios objetivos devido à emoção de medo”;
- “Permitam que o medo provoque pensamentos (cognições) destrutivos ou inibidores do desenvolvimento pessoal” (3).
Neste sentido, e reforçando a ideia de que “o medo ativa impulsos comportamentais de paralisar ou fugir” (4), a sua prevalência em ambientes organizacionais não facilita o florescimento das capacidades e talentos dos colaboradores; pelo contrário, ao estimular mecanismos de defesa e regressão a emoções primárias de sobrevivência, o medo pode conduzir a tendências de evitamento e/ou de fuga das situações profissionais ou ainda a processos de competitividade agressiva com base na perceção de que “isto é uma selva”, onde o lema dominante passa a ser o famigerado “salve-se quem puder”.
Como se torna evidente, em tais ambientes não é possível, ou é muito mais difícil, obter o “ar psicológico” saudável e o húmus motivacional que estimulam e alicerçam a ousadia da ação em prol de um bem maior; a mesma ousadia que está na base do florescimento e elevação do talento.
Aqui chegados, a pergunta que seria legítimo fazer é justamente o porquê de ainda haver líderes que alimentam ambientes de medo nas suas organizações, talvez permanecendo fiéis à “velha” ideia darwinista de que “um homem ou animal levado do terror ao desespero é dotado de força maravilhosa” (5). Apesar de “terror” e “desespero” não serem, apesar de tudo, atributos muito comuns nas nossas organizações, pelo menos nessa configuração tão extremada, o que é facto é que muitos líderes continuam a achar que estimular a competitividade agressiva é ainda uma fórmula eficaz para se obterem melhores e mais ambiciosos resultados a curto prazo.
Mas, para esses, vale a pena alertar para o facto de que, como afirma Darwin (6), esse “animal (…) dotado de força maravilhosa”, é, também, “notoriamente perigoso no grau mais elevado” (6). Pelo sim, pelo não…fica o aviso.
Referências
Boyatzis, E. & McKee,A. (2006). O Poder da Liderança Emocional. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda.
Idem
Ascenso. J. (2021). Neurociências e Inteligência Emocional – Aplicação à Educação e às Organizações. Lisboa: PACTOR – Edições de Ciências Sociais. Forenses e de Educação.
Idem
Idem
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