Outubro. A energia no ar muda – não é só o outono, é também o momento em que planeamos o próximo ano e definimos orçamentos e estratégias que irão marcar o futuro das nossas organizações. Olho para 2026 e vejo, na mesa de trabalho, ingredientes que exigem mais do que receitas prontas: exigem escuta ativa, pensamento crítico e coragem para enfrentar temas incómodos e transformadores.
No radar externo, duas palavras ganham eco: “transparência salarial”. Num país onde o salário ainda é tabu, vejo o desafio (e a oportunidade) desta transição cultural. Quem trabalha em Recursos Humanos sabe: implementar transparência salarial não é “encher tabelas”. É um processo de mudança de mentalidade coletiva, um convite à maturidade organizacional, à confiança, à justiça – pilares que, admito, por vezes mexem com zonas de conforto. O que mais me inquieta? A superficialidade das discussões: a lei pode mudar, mas se não mudamos comportamentos – se não criamos espaços seguros para o diálogo – a transformação será pouco mais do que uma formalidade.
Outro ingrediente, menos glamoroso, são as alterações à lei laboral. Confesso: o tema cansa-me, tanto quanto os debates infindáveis que suscita. Mas sabemos que ignorar mudanças legais não é opção, sobretudo quando o impacto recai, logo e diretamente: pessoas e líderes, que contam connosco para antecipar, descomplicar e proteger.
Passando para o contexto interno, os diagnósticos de “saúde organizacional” são a nossa bússola. O plano de RH, a “receita” final, nasce sempre de um processo de auscultação real: resultados dos questionários internos, vozes dos business partners, visão de negócio. Gosto de imaginar este diagnóstico estruturado em quatro dimensões essenciais — cada uma um ponto de atenção e atuação:
- Design organizacional: primeira pergunta: a estrutura da empresa responde realmente aos desafios do mercado? Promove métodos de trabalho colaborativos, valoriza o simples e eficaz, ou insiste em labirintos desnecessários que apenas alimentam a complexidade? O exemplo da Bel Itália, com uma estrutura local pequena, simples e empoderada; e um suporte do cluster “à medida”, maduro e experiente; um modelo adaptável, que se redesenha ao ritmo das necessidades, sem nunca perder de vista a entrega dos resultados.
- Gestão do talento: planos de sucessão, pools de talento, desenvolvimento versus retenção: estamos verdadeiramente a preparar as equipas para o futuro ou apenas a manter o status quo? A exigência é clara: temos de elevar o nível sem abdicar do suporte, agir onde há risco, antecipar onde há oportunidade e negociar entre adaptação e ambição. O talento sente – e responde – quando o plano é vivido no dia a dia, não apenas anunciado em apresentações. O desafio maior está em transformar a intenção em ação consistente. Para que a gestão de talento seja realmente eficaz, o processo tem de ser descentralizado. É fundamental educar as lideranças para assumirem o seu papel ativo, promovendo feedback regular, alinhando expectativas e gerindo o desenvolvimento das suas equipas com exigência e proximidade. Só assim conseguimos criar uma cultura em que cada colaborador se sente envolvido, reconhecido e pronto para crescer juntamente com a organização.
- Competências para o futuro: segundo o relatório “The Future of Jobs Report 2025” do WEF, prevê-se que 39% das competências atualmente em uso se tornem obsoletas até 2030, destacando-se a importância da atualização contínua. As competências mais procuradas serão pensamento analítico, resiliência, flexibilidade e liderança, sendo estas fundamentais para fazer face aos desafios e à transformação acelerada do mercado. As organizações devem analisar os gaps de competências e antecipar desde já planos que preparem o colaborador do futuro. Outra dimensão do tema das competências, e a maior rotação das pessoas nas funções. Como preparamos líderes e equipas para as transições inevitáveis? Apostando em ferramentas colaborativas, desenvolvendo polivalência, criando rotinas de aprendizagem constante. Um contexto em mudança permanente exige agilidade e resiliência.
- Engagement: o verdadeiro compromisso dos colaboradores constrói-se todos os dias, tanto nas pequenas escolhas como nas grandes decisões. Envolve propósito, sentido de pertença e bem-estar. Num contexto onde a volatilidade é parte do quotidiano, as pessoas procuram um local de trabalho onde se sintam bem, possam contribuir, desenvolver-se e aprender continuamente. O papel de RH é ser anfitrião deste ambiente. Para responder às múltiplas (e diversas) expectativas dos colaboradores, é essencial ouvir o feedback das consultas e agir de forma concreta sobre os pilares de bem-estar – físico, mental, emocional e financeiro. É também fundamental oferecer perspetivas de desenvolvimento e carreira atrativas, fomentar planos individualizados e incentivando a mobilidade interna. Simultaneamente, devemos investir continuamente num ambiente inclusivo, promovendo a equidade e a diversidade como estratégias essenciais de retenção de talento. Trabalhar o sentido de pertença e o alinhamento com o propósito torna-se, na minha opinião, o principal fator que mantém as pessoas numa organização. Saber que contribuem para algo maior, não só para os resultados do negócio, mas também para a comunidade e o planeta, faz toda a diferença. A média 15 anos de permanência na Bel é um dos KPIs que nos orgulha como organização.
A “orquestra” de RH sincronizada – e alinhada com o negócio. Definir planos, clarificar papéis e responsabilidades, medir resultados com KPIs e targets ambiciosos. Esta é a verdadeira “escola do negócio”: RH a atuar em plena sintonia, equipados e confiantes para transformar. Sem perder o fio condutor – quem somos, o propósito que nos guia, e a coragem de ouvir, alinhar, antecipar e agir.
Mensagem-chave para 2026: ouvir, alinhar, antecipar, agir… transformar! Este é o desafio – e o privilégio – de quem faz RH hoje. Não basta desenhar planos. A nossa missão é cozinhar, todos os dias, melhores organizações e melhores condições para as pessoas florescerem, mesmo quando o contexto muda, mesmo quando há incómodos a enfrentar. Porque acreditar na transformação é isso: é escolher o caminho da coragem e do impacto.
Estamos todos juntos nisto. Que venha 2026 – com transparência, clareza e, sobretudo, compromisso.
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