Autora: Graça Quintas, Advogada, Head of Employment Law SMFC
“Que sejamos a mudança que queremos ver no mundo…
…e no mundo laboral também” by Mahatma Ghandi (adaptado)
Numa época que é – paradigmaticamente – o barómetro de realizações pessoais e profissionais, é inequívoco afirmar que 2020 foi um ano de desafios de dimensão impensável que nos impeliu para a adoção de processos de desconstrução contínua e de rutura com os cânones de gestão organizacional até então adotados.
Foi um ano de provações, de transformações, de aceleração e de constante adaptação, um ano em que o que era dado adquirido deixou de o ser, e abruptamente. Mas à semelhança do que preconizou Lavoisier, atrevo-me a sustentar que ainda assim “…nada se perdeu, tudo se transformou”.
E é precisamente nesta ótica de “copo meio cheio” que centro o foco desta reflexão nos contributos que esta (muito) diferente Era que estamos a viver tem vindo e ainda pode vir a produzir nas organizações, e de modo particular, em cada um de nós.
Reaprendemos a viver e a interagir com novas regras e condicionantes, a trabalhar remotamente como regra e não como regime excecional, a reunir e a colaborar em equipa, mas em modo online, privando-nos das mais básicas liberdades, desde há muito conquistadas e que reputávamos como inabaláveis e adquiridas.
Mas neste prisma de “copo meio cheio” em que pretendo centrar-me, reconhecemos por certo o poder transformador deste ciclo – o qual foi, em simultâneo, extremamente inovador nos mecanismos de interação e de cooperação interpessoal adotados, obrigando-nos, por outro lado, a considerar continuamente o outro e os outros na nossa “equação” e a proteger e a solidarizarmo-nos com os nossos semelhantes a uma escala global nunca antes testada.
Entendo que este novo posicionamento teve o condão de trazer à esfera organizacional uma mais valia sem precedentes, na medida em que veio proporcionar construções inovadoras na forma de pensar os negócios, de assumir projetos, de reinventar realizações profissionais, de colocar produtos no mercado e de chegar aos seus destinatários, mas sobretudo, na forma de tratar e gerir as relações internas com os seus profissionais.
Na assessoria legal que presto diariamente a empresas, tenho vindo a testemunhar com satisfação a implementação de efetivos regimes de flexibilização da organização do tempo de trabalho e, sobretudo, o ter sido trazido à colação o papel central que contributos como a aposta no bem-estar físico e mental e na saúde dos colaboradores têm exercido na motivação, na cultura organizacional e, reflexamente, na produtividade dos colaboradores.
O topo estratégico das organizações tem sido, neste contexto, igualmente impelido a gerir e a liderar de forma inovadora, reinventando-se a cada momento, esforçando-se por comunicar para dentro e para fora, cada vez mais e melhor, adicionando verbos como “cuidar” e “proteger” a uma equação destinada antes, quase exclusivamente, à geração de lucro como foco primordial.
O abandono forçado de uma lógica de presença permanente nas instalações das empresas (num regime “das 9h às 17h”) obrigou a reequacionar e a admitir como igualmente válidos outros formatos de colaboração, designadamente por via remota, os quais, se geridos adequadamente, continuarão a ser uma aposta contínua na produtividade e no atingimento de metas estratégicas e dos objetivos gizados por cada organização.
A gestão interna do colaborador como “Pessoa a considerar, a cuidar e a proteger de ameaças externas” (o mesmo sucedendo, reflexamente, com o seu núcleo familiar) passou a ser a tónica, numa gestão das organizações cada vez mais vocacionada numa lógica de sustentabilidade, passando a integrar com especial enfoque a vertente social e de defesa dos valores coletivos.
Num momento em que a indefinição, a incerteza e as ameaças de vária ordem afetam o nosso status quo e o da sociedade em que nos integramos, a aposta na reconstrução dos modelos de gestão estratégica de pessoas que privilegiem a participação cada vez mais ativa e o envolvimento mais direto e profícuo dos seus colaboradores deve ser cimeira.
Entendemos que tal modelo “inspiracional” teria, por certo, em todas as organizações, um impacto positivo na cadeia de criação de valor organizacional e nos processos decisórios, contribuindo assim de forma decisiva para o atingimento de melhores níveis de eficiência interna, com inegáveis reflexos no crescimento do negócio.
Neste mesmo sentido, prioridades como a solidariedade, a empatia, a inteligência emocional, a responsabilidade e proteção sociais, a colaboração interna, a proteção recíproca e a comunicação interna transparente e eficaz deveriam efetivamente traduzir-se num investimento contínuo dos empregadores na construção de uma cultura organizacional una, embora diversa em competências e com foco, também, na satisfação das necessidades dos colaboradores e no tão desejado bem-estar coletivo.
Quando tal se concretize no tecido empresarial como um todo, assistiremos ao recentrar do papel de excelência que os colaboradores devem assumir no seio das organizações e, nesse momento, teremos corporizado com êxito a verdadeira mudança de paradigma organizacional que se assumirá como um verdadeiro agente transformador e que – estamos certos – impactará positivamente, quer o negócio, quer os seus resultados.
Como nota final, e em tom de balanço de 2020, – para prepararmos uma triunfal entrada em 2021 – o voto é de que em cada organização possamos ser “a mudança que queremos ver no mundo” e que esta pandemia que nos assolou possa ser o catalisador na busca de formas inovadoras de nos considerarmos, respeitarmos, valorizarmos e de nos protegermos, ao gerir colaboradores, equipas e organizações, sempre numa lógica de crescimento sustentado do negócio, num formato de “copo meio cheio”.
Que 2021 seja um ano pleno de realizações e sobretudo, “Covid free” para todos!
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