Por: João Paulo Feijoo, Consultor, docente e certified team engagement coach
Com a melhoria do clima económico e a retoma do crescimento, a prioridade das empresas deslocou-se naturalmente da contenção de custos para o aproveitamento mais agressivo das oportunidades de negócio. Esta “transição ofensiva” não é fácil: um pouco por todo o mundo, os tempos de crise deixaram marcas na força de trabalho, que sofreu na pele os downsizings, o congelamento de salários e de carreiras e a incerteza em relação ao futuro. É natural que, agora que as empresas precisam de “puxar” pelos trabalhadores, estes reajam com desconfiança e falta de motivação. O comprometimento mútuo entre empresa e trabalhadores sofreu danos graves, que têm de ser reparados para que ambos os lados, uma vez realinhados, voltem a criar valor.
O engagement dos trabalhadores é um fator chave da produtividade, e a sua melhoria deve estar no topo da agenda dos dirigentes empresariais. Um muito citado estudo da Gallup (State of the Global Workplace, 2013), envolvendo cerca de 1.4 milhões de trabalhadores em 142 países, estima que as organizações em que os colaboradores estão fortemente comprometidos superam amplamente em todos os indicadores de desempenho organizacional aquelas em que os colaboradores não estão comprometidos ou estão “ativamente descomprometidos” (ver Figura 1).
Preocupantemente, o mesmo estudo revela que, à escala global, só 13% dos trabalhadores estão comprometidos com a sua atividade pofissional, contra 63% não comprometidos (ou indiferentes) e 24% ativamente descomprometidos. Por outras palavras, os trabalhadores ativamente descomprometidos – aqueles que, deliberadamente ou não, adotam comportamentos destruidores de valor – são o dobro dos trabalhadores comprometidos.
Segundo uma estimativa publicada no LinkedIn (Andreatta, 2017), estes comportamentos destruidores de valor – absentismo, perda de horas de trabalho, lentidão, negligência, erros e falhas, mau atendimento, etc. – estão na origem de perdas equivalentes a cerca de 34% dos salários. Para termos uma noção concreta do que isto representa, imaginemos uma empresa média, com 100 trabalhadores auferindo um salário anual médio de 15,400€ (cf. Pordata) dos quais 16 estão ativamente descomprometidos (em Portugal as proporções são um pouco mais favoráveis – Figura 2). O cálculo é simples: 15,400€ x 0.34 x 16 = 83,776 € por ano!
O employee engagement em Portugal:
- Trabalhadores comprometidos – 19%
- Trabalhadores não comprometidos – 65%
- Trabalhadores ativamente descomprometidos – 16%
Este caso abstrato permite extrapolar facilmente este cálculo para outra situações: numa empresa com 500 trabalhadores, estamos a falar de cerca de 420 mil euros por ano, e de 840 mil euros noutra com mil trabalhadores – quase um milhão de euros subtraídos à bottomline! E isto, evidentemente, se a percentagem de trabalhadores ativamente descomprometidos se quedar pelos 16%…
A conclusão é incontornável: transformar os trabalhadores ativamente descomprometidos ou indiferentes em trabalhadores comprometidos tem de ser uma das prioridades da gestão do capital humano. Por mais ajustada ou inovadora que seja a estratégia da empresa, a sua execução não resistirá à indiferença ou ao descomprometimento ativo da grande maioria da sua força de trabalho. Por isso, são raras as empresas com alguma dimensão que não analisam regularmente, por meio de inquéritos de clima organizacional e afins, os níveis de engagement dos seus colaboradores. Já no que respeita às ações concretas desencadeadas para melhorar resultados eventualmente insatisfatórios, o panorama é mais diversificado.
A generalidade dos métodos e programas desenvolvidos para incrementar o employee engagement obedecem ainda a uma lógica hierárquica, top-down, própria das organizações em pirâmide da era industrial: focalizam-se em ensinar às chefias aquilo que devem fazer para motivar os colaboradores na sua “dependência”; por outras palavras, o employee engagement é o produto de uma “liderança esclarecida”, exercida numa relação de um para um. Esta lógica já não serve às organizações da era pós-industrial, em que a liderança de um para um – em que vários indivíduos têm um e um só chefe – se transformou numa liderança fragmentada, em que o mesmo trabalhador pode ter vários “chefes” (o “dono” do negócio, o responsável funcional, o líder da equipa…), e partilhada no seio de uma equipa em que cada um tem de assumir a sua quota-parte de responsabilidade e de comando em função das circunstâncias.
Hoje, um programa de employee engagement orientado para o crescimento dos indivíduos, das equipas e do negócio tem de focalizar-se na própria dinâmica das equipas, e responder à questão: “o que é que eu tenho de fazer para melhorar o desempenho da minha equipa e da empresa onde trabalho, obter maior satisfação e realização naquilo que faço, e crescer como pessoa e como profissional?”.
O programa Engage & Grow assenta num processo de ativação de equipas e pode ser aplicado nos mais diferentes níveis e contextos organizacionais, mas tomando sempre como participantes os membros de equipas que querem atingir níveis mais elevados de engagement, de coesão e de desempenho – por exemplo as equipa de loja de uma cadeia de retalho, uma equipa de projeto encarregada de resolver um problema ou desenvolver uma nova ideia de negócio, ou a própria comissão executiva da empresa. A partir de determinada fase, estes participantes são incentivados a convidar outros colegas a participar nas suas sessões de trabalho; graças a esta caraterística original, a dinâmica de envolvimento e alinhamento progressivamente criada no seio da equipa “original” expande-se a um círculo mais vasto de membros da organização.
No seu formato standard, o programa Engage & Grow desdobra-se por 12 sessões de trabalho com cerca de hora e meia, ao longo de outras tantas semanas. Estas sessões são extremamente dinâmicas e conduzidas pelos próprios participantes, sob a supervisão de um coach que se remete a um papel de simples facilitador.
Tipicamente, a equipa começa por identificar os problemas que pretende resolver, ou os domínios de desempenho que quer melhorar, e por estabelecer objetivos específicos e mensuráveis em relação a cada um deles. O foco é importante nesta fase, e a equipa deve centrar-se num pequeno número de objetivos. Os problemas selecionados são a seguir analisados na dupla perspetiva dos factos e da racionalidade (a perspetiva do “cérebro”) e das raízes culturais e afetivas que lhes estão subjacentes (a perspetiva do “coração”), incentivando assim a procura das suas causas raiz e da construção de um consenso acerca delas.
Simultaneamente, cada membro compromete-se com objetivos pessoais que contribuam para o sucesso do empreendimento conjunto; estes objetivos incluem missões individuais a completar durante a semana até à sessão seguinte, quando os respetivos resultados são então partilhados com os colegas. Após as sessões iniciais e a par do debate em torno dos problemas concretos a resolver, a equipa investe na construção da confiança entre os seus membros, através da partilha de histórias e testemunhos pessoais, do reconhecimento e do feedback recíprocos e outros exercícios afins. Por fim, no último terço do programa, passa também a dedicar tempo à projeção das suas propostas sobre âmbitos mais alargados, incluindo a relação com outras unidades, com os clientes, e com a comunidade em que a empresa opera.
O programa Engage & Grow já é hoje posto em prática em mais de 80 países por mais de 200 coaches acreditados, com resultados espetaculares: em 10 anos de prática, o employee engagement nas equipas participantes registou um aumento médio de 257% em PMEs e de 361% em grande empresas e no setor público.
A Engage & Grow no mundo:
- Mais de 200 coaches em 80+ países;
- 10 anos de intervenções bem-sucedidas;
- 257% de aumento do engagement em PMEs;
- 361% de aumento em grandes empresas e no setor público.
Referências bibliográficas
(2017). Engage & Grow: http://www.engageandgrow.com.au/
(2017). Engage and Grow Portugal: http://www.engageandgrow.pt/
Andreatta, B. (2017). Organizational Learning and Development. Obtido de LinkedIn Learning: https://www.linkedin.com/learning/organizational-learning-and-development
(2013). State of the Global Workplace – Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide. Washington DC: Gallup.
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