Fórum RH 2019: Grow your Future

O Estádio do Sport Lisboa e Benfica abriu as suas portas para receber mais uma edição do Fórum RH, a 25.ª. Este ano, a keynote speaker é Vania Ferrari. Depois da sua passagem por várias empresas e diferentes áreas – marketing, publicidade, comercial, qualidade, comunicação interna, responsabilidade social, operações e finanças –, dedica-se, agora, à consultoria e às palestras.

Vania Ferrari começa por perguntar aos profissionais se estão a reproduzir um modelo que vai cair por terra ou se já estão a adaptar-se a um novo modelo de trabalho. Com sentido de humor, Vania Ferrari diz que os jovens são os profissionais que estão a entrar nas empresas – os trainees – e que depois de nove meses perguntam quando é que vão ser promovidos. A speaker atreve-se e responde “quando crescerem”.

Vania Ferrari considera que as organizações precisam de desenvolver “programas de trainees para velhos”, apelando à inclusão de “velhos e novos, brancos e negros, homossexuais e heterossexuais”, porque as organizações que apresentam políticas sérias de inclusão e diversidade são mais rentáveis.

Segundo a keynote speaker da 25.ª edição do Fórum RH, as organizações têm duas formas de ganhar: pelo amor ou pela dor. Por amor, quando incluem gerações, culturas e etnias e inovam. Ao invés, ganham pela dor quando perdem dinheiro.

Vania Ferrari diz que, hoje, faz falta às empresas agilidade e rapidez. “Parem de fazer reuniões”, aconselha. “Mas façam tudo o que for necessário para a empresa dar certo”, sublinha.

Já não existe descrição de cargos, antes a sua extensão. “Todos são da limpeza, comerciais, de recursos humanos ou da logística. Trabalhar requer colaborar”, prossegue.

Espanto para alguns, mas “trabalhar não é enviar e-mails, é trabalho de preguiçosos”, afirma Vania Ferrari. Entre gargalhadas, diz que é uma forma de dar problemas que a pessoa que os envia não teve coragem de resolver às pessoas que os vão ler.

É de constatações que se faz a sessão da brasileira que viajou de São Paulo para Lisboa e que confessa ter sido bem recebida. “Trabalhar dá trabalho. É conseguir resultados, sendo social e ambientalmente responsável”, diz.

Porque é necessário mudar mapas mentais e porque o profissional tem de mudar, “não é possível perder tempo com burocracias, ninguém muda o outro”. “Se quer que a sua equipa mude, mude você primeiro”, realça Vania Ferrari.

O poder vai mudar de mão constantemente. “Temos de dar o poder às equipas. Precisamos de empoderar as nossas pessoas para que, na nossa ausência, assumam a autoridade”, afirma.

Vania Ferrari é autora da expressão “o profissional tem de ser bom e bom, ou seja, bom tecnicamente e com bom coração”. Para que assim seja, deixa alguns conselhos à audiência.

Construir crenças fortes sobre o trabalho, agir, porque uma grama de ação vale mais do que uma tonelada de teoria, ser fonte de inspiração, melhorar diariamente a qualidade da comunicação e comunicar notícias boas pessoalmente, uma vez que as pessoas leem com o seu estado de espírito, não com o estado de espírito dos outros. A propósito de comunicação, Vania Ferrari acrescenta que o e-mail não é ferramenta de comunicação.

Na perspetiva da speaker do evento, os diretores das empresas não devem ter boas cadeiras para se sentarem. Devem andar pela empresa e falar com os seus profissionais.

Para Vania Ferrari, o trabalho tem de ser uma plataforma para que o profissional brilhe. Para isso, é importante questionar, duvidar e pensar.

“Fique longe dos pessimistas e perto dos otimistas. Precisamos de pessoas que acreditam na organização e agora há uma ferramenta poderosíssima – o feedback”.

Em primeiro lugar as pessoas querem reconhecimento e um obrigada. Só em décimo lugar é que aparece o dinheiro. Vania Ferrari termina dizendo que é preciso agradecer, cumprimentar e olhar nos olhos.

Employer branding e employee value proposition: a hora é agora!

Na Sala da Águia, há agora tempo para se discutir a importância de uma estratégia de employer branding e employee value proposition, através da visão de Ana Ribeiro Soares, diretora de recrutamento do Grupo Jerónimo Martins, Elsa Cruz, diretora de recursos humanos do Turismo de Portugal e de Paula Carvalho, responsável de comunicação da Lego Portugal. O debate é moderado por André Ribeiro Pires, chief digital and information officer do Grupo Multipessoal.

“A marca como empregadora influencia diretamente o resultado da empresa. É obrigatório o compromisso das empresas com a promoção de uma boa experiência de emprego”, começa por dizer André Ribeiro Pires.

No Turismo de Portugal, de acordo com Elsa Cruz, têm trabalhado a marca para atrair profissionais. Considerando o seu estatuto de organismo público, o campo de competição de talento é feito com os outros organismos da administração pública. “Não podemos atrair pela parte da remuneração. Temos de nos desafiar e inovar, atraindo o talento com a boa marca que acreditamos que é o Turismo de Portugal”, afirma a responsável. Os profissionais são atraídos pelo reflexo da sua atividade, pelo orgulho nacional, pela valência de competências e por projetos que têm vindo a lançar.

Ainda que o setor do retalho se caracterize por um “elevadíssimo turnover”, no Pingo Doce recebem diariamente mais de cem candidaturas espontâneas. “A marca está no top of mind do colaborador e das pessoas e estarmos presentes na casa dos portugueses ajuda-nos na nossa atratividade”, diz Ana Ribeiro Soares. “Acreditamos que uma estratégia de comunicação alinhada com a realidade consegue responder às nossas necessidades de recrutamento e que a estratégia de employer branding tem de estar alinhada com a empresa”, diz.

A Lego comunica com as suas comunidades de fãs, responsáveis, por exemplo, por algumas das exposições de construção de Lego de Norte a Sul de Portugal, quando tem necessidade de recrutar e, segundo Paula Carvalho, não fica estanque à formação dos profissionais. Exemplo disso é a contratação de um professor de português, que era membro da comunidade Lego e que hoje é design e trabalha na sede da empresa.

De acordo com Ana Ribeiro Soares, na Jerónimo Martins há dois critérios de atração – a estabilidade do grupo e a possibilidade de mobilidade, crescimento e progressão na carreira, dadas as diversas áreas funcionais que o constituem. “É um grupo dinâmico, com carreiras ziguezague, onde os colaboradores podem crescer se tiverem vontade e resiliência. Outra componente importante relaciona-se com as práticas de responsabilidade interna, que se traduz no facto de termos campos de férias onde os profissionais podem deixar os filhos e creches nos pontos logísticos, por exemplo. São áreas que as pessoas valorizam e que fazem com que nos procurem”, afirma a diretora de recrutamento.

No Turismo de Portugal, e segundo Elsa Cruz, tentam ser diferenciadores na forte política de formação, considerando o orçamento que é destinado ao investimento na formação dos colaboradores. Na instituição negoceiam os benefícios para os colaboradores, utilizando a rede de escolas de hotelaria e turismo. “Trabalhamos com a prata da casa para proporcionarmos experiências aos colaboradores, com o desafio de sermos um organismo público”, partilha a diretora de recursos humanos.

“O lema da Lego é inspirar os construtores de amanhã e, por isso, qualquer candidato tem de fazer fit com este lema e perceber a importância de brincar”, afirma Paula Carvalho, responsável de comunicação da marca, que acrescenta que nas reuniões da Lego, há peças disponíveis para os profissionais construírem. “A ideia é nunca parar de brincar e as pessoas tem de ter esse mindset”, reforça.

Os desafios que se colocam a uma empresa do grupo Jerónimo Martins são muitos. Ana Ribeiro Soares fala sobre a imprevisibilidade do negócio e sobre a rápida resposta que é preciso dar, o que “é interessante para quem gosta de dinamismo”.  “O Pingo Doce é uma empresa que nos tira da nossa zona de conforto quase diariamente. Damos oportunidades às pessoas para que possam fazer o seu percurso. Outra coisa que me orgulha imenso é que somos um negócio de pessoas para pessoas, como diz o nosso chairman. Somos uma empresa que está junto das pessoas”, conta a diretora de recrutamento.

Também no Turismo de Portugal há uma “enorme possibilidade de desenvolver uma carreira bastante diferente dentro do mesmo organismo”. “Temos equipas internacionais, o que permite que as pessoas possam desenvolver carreiras internacionalmente”, refere Elsa Cruz.

Paula Carvalho considera que uma marca é como uma pessoa e que, por isso, tem a sua própria personalidade. “A comunicação tem a missão de fazer com que todos os públicos se apaixonem pela marca exatamente como ela é, ao mesmo tempo que garante que a personalidade é verdadeira e que a marca cumpre as suas promessas. Os gestores não se devem esquecer que a marca tem personalidade”, sublinha.

“É muito glorioso tudo o que acontece no setor do turismo, mas dá muito trabalho”, ressalva Elsa Cruz. “Fazemos questão de transmitir esta mensagem no recrutamento, que é preciso ser resiliente”, acrescenta. No Turismo de Portugal, tentam responder às necessidades das novas gerações, fomentando a partilha de conhecimento.

E sobre as novas gerações, Ana Ribeiro Soares refere que é necessário “ter políticas de recursos humanos flexíveis e adaptáveis às diferentes gerações, tirando o melhor de cada uma”. “Os mais velhos são os transmissores da cultura e os mais novos contribuem com novas formas de estar e trabalhar”, afirma.

André Ribeiro Pires termina a sessão resumindo-a. Uma estratégia de employer branding implica que as empresas conheçam o perfil dos candidatos, uma comunicação segmentada, a definição da estratégia de employer branding e benefícios e a promoção de boas experiências todos os dias.

Espaço Liderança: entrevista a Isabel Vaz, CEO da Luz Saúde

Define-se como uma pessoa simples e tremendamente apaixonada pelo que faz. Com três amigos que partilhavam a mesma visão, criou uma startup, à época caótica e sem método, hoje uma empresa organizada que emprega 13 mil pessoas. Isabel Vaz é CEO da Luz Saúde, que continua a ser uma startup, com vontade de arriscar, inovar e fazer coisas novas. “Nós os quatro somos uma equipa perfeita”, diz, referindo-se a Ivo Antão, João Abreu Novais e Tomás Branquinho da Fonseca, membros do comissão executiva.

Entre as seis e as sete da manhã, Isabel Vaz estuda, por isso, confessa, as pessoas têm de se preparar muito para discutir consigo. No entanto, depois do caminho que percorreu, aprendeu a controlar a sua assertividade e define-a como uma “grande aprendizagem”.

Isabel Vaz considera ter sido uma privilegiada. Terminou o curso de Engenharia, foi investigadora e durante 15 anos foi a única consultora na McKinsey & Company. “Fui a mais mimada. Tive discriminação pela positiva.
De lá parti para construir uma empresa. Na Luz Saúde está fora de questão haver discriminação. Sou muito sensível aos problemas que afetam as mulheres no trabalho. Aconselho as mulheres a olharem para os valores das organizações, que por estarem hoje mais flat têm vários projetos e espaço para integrar as mulheres ou homens depois da maternidade ou paternidade”, afirma.

Para a CEO da Luz Saúde, o papel dos recursos humanos sempre foi importante. Agora, é extraordinariamente importante. Em conjunto com o diretor financeiro e com o CEO, formam um triângulo fundamental. “Os recursos humanos não podem ser vistos como as pessoas responsáveis pelo recrutamento, mas sim como as que percebem onde e quem cria valor”, considera.

Sofia significa sabedoria e na Luz Saúde é o nome de um projeto liderado pelos recursos humanos. “Começámos por uma classe profissional que são os técnicos de serviço ao cliente e estamos a rever como é que recuperamos, avaliamos e gerimos o talento destas pessoas. Estamos a trabalhar com pessoas de analytics e isto só pode ser gerido pelos recursos humanos”, explica Isabel Vaz.

Segundo a CEO da Luz Saúde, o seu desafio reside, agora, em encontrar e criar líderes, porque a liderança não é exclusiva do CEO. Deve estar presente em todos os níveis da organização. “Neste momento a minha função é tornar-me inútil e manter a cultura da organização”, refere. Está assim explicada a sua exigência no que diz respeito à presença dos valores da empresa nos novos profissionais que integram as estruturas.

“Tenho que procurar, neste momento, que as pessoas se preocupem mais com resultados finais e produtos que tenham um impacto brutal na vida dos nossos clientes e menos com quem manda e isto é voltar à minha startup. Toda a gente tem de perceber que o mais importante são os clientes, mas obviamante que a empresa deve ser generosa com os seus colaboradores”, diz Isabel Vaz, que confessa ser muito feliz no que faz e que encontra sempre maneiras positivas de olhar para as coisas, como aconteceu em 2014, quando a Espírito Santo Saúde foi adquirida pelo grupo chinês Fosun. “Vimos o que tinha de bom para nos dar, como as tecnologias”, esclarece.

Isabel Vaz fez sacrifícios, trabalha doze horas por dia e, por isso, o seu conselho é claro: “vale sempre a pena fazer a coisa certa e não ter medo de arriscar. “É importante que as pessoas encontrem aquilo que as faz felizes e que acrescentem valor à sociedade”, conclui.

Que fatores estão a transformar o panorama do trabalho e das organizações em períodos de incerteza como aquele em que vivemos?

Na Sala da Bancada, debate-se, agora, o panorama do trabalho e as competências que serão necessárias no futuro. Em palco, está Pedro Ramos, diretor de recursos humanos do Grupo TAP, Teresa Relvas, corporate HR manager da Galp, Sofia Anselmo de Carvalho e Ricardo Fortes da Costa, managing partner da SDO Consulting e moderador do debate.

Nos processos de recrutamento, onboarding e formação inicial, há, segundo Pedro Ramos, diretor de recursos humanos do Grupo TAP, uma tendência para tornar as pessoas iguais. “Este foi o processo que andámos ou andamos a fazer nas nossas organizações. Chegou o momento das empresas pararem. A diversidade cognitiva é a palavra-chave para este processo, que implica selecionar pessoas que pensam diferente e repensar todos os processos de seleção. Eu, como gestor de pessoas, tenho de me preparar para introduzir a diferença e chegar à conclusão de que os perfis de competências estão desatualizados. O facto de já refletirmos sobre isto nas nossas empresas é o primeiro passo para a mudança”, afirma.

A Galp está, neste momento, a mudar o seu paradigma e a atravessar um processo de transformação digital. “Queremos ser uma empresa de energia e, por isso, o processo de comunicação e alinhamento da mensagem são fundamentais. Tendo de partir de cima, esta responsabilidade não é exclusiva da comissão executiva”, refere Teresa Relvas. “Temos trabalhado numa lógica de projeto e temo-nos desafiado internamente a fazer estas mudanças. A comissão executiva tem estado a receber as pessoas que connosco trabalham, mas mudar mentalidades e formas de pensar não é fácil”, acrescenta a corporate HR manager.

“O sistema de ensino moldou-nos a todos. As nossas direções também foram moldadas a algo muito específico e, hoje, têm de se adaptar às novas gerações. Temos de ter coragem para partir a roda, mas desafiar os conselhos de administração é extremamente difícil. No entanto, sozinhos não fazemos nada e, por isso, é fundamental ter a equipa ao nosso lado. São os embaixadores de recursos humanos“, afirma Sofia Anselmo de Carvalho.

Para responder a necessidades futuras, a TAP criou a sua universidade. “Questionamo-nos se estamos a dar aos colaboradores o que querem aprender e que vão precisar de saber. Hoje, a competência fundamental é aprender aprendendo“, afirma Pedro Ramos, que considera que, todos os dias, os diretores de recursos humanos devem fazer por merecer o seu lugar. Temos de ser inspirados e inspiradores, inspirando o que estão ao nosso lado e acima. Temos de partilhar, porque é a aprendizagem que conta“, reforça o diretor de recursos humanos do Grupo TAP. Pedro Ramos considera que, hoje, os recursos humanos têm de estar ao serviço e ao dispor da organização. Chama-lhes RH todo-o-terreno, acrescentando que devem ser especialistas generalizados, com equipas diversas.

Os profissionais de recursos humanos devem dar o exemplo, mas não o podem fazer sozinhos, concordam os responsáveis e oradores do evento. Para Teresa Relvas, há que dar visibilidade aos projetos que correram bem e tornar visíveis as dificuldades com que as equipas se defrontam. “Não sei se não será bom começar a operacionalizar e partilhar desafios“, sugere a corporate HR manager da Galp.

“Aceitar a diferença requer que sejamos capazes de dar o exemplo, o que implica evangelizar a parte de cima“, remata Ricardo Fortes da Costa.

Sessão de encerramento: Profissionais felizes e realizados no século XXI

Sobem, agora, ao palco três profissionais felizes e realizados, segundo os próprios, para a sessão de encerramento do Fórum RH 2019 – Luisão, ex-capitão do Sport Lisboa Benfica e atual relações internacionais do clube, Ismael Teixeira, conhecido como o “padre de ferro”, por ter sido o primeiro sacerdote a completar o Ironman, e Pedro Janela, CEO do WYgroup. O debate é moderado por Pedro Ferreira, coach, facilitador e leadership consultant na BTS.

Para o padre Ismael Teixeira, “a felicidade dá trabalho e a preguiça traz infelicidade”. Por isso, “é fundamental ter objetivos e ir à luta”. “Quando nos cumprimos a cada dia, seja no que for, e fazemos o nosso dever, experimentamos a felicidade e paz no coração”, afirma.

Luisão concorda e considera que é fundamental ter objetivos. Ao longo da sua carreira, percebeu que teria de aprender a lidar com a derrota. Hoje, regressa ao passado e cumpre o que sonhava em criança.

Na perspetiva de Pedro Janela, “a felicidade está em momentos extraordinários, que deixam memórias”, refere.

Termina mais uma edição do Fórum RH, este ano com o festejos do seu 25.º aniversário.