Entre 22 e 26 de setembro realiza-se em Lisboa a 9ª edição do World Agility Forum, um evento que reúne entre 250 e 350 pessoas dedicadas a explorar e promover a agilidade em várias áreas de negócios.
O World Agility Forum aspira ser uma plataforma para líderes estratégicos se reunirem com outros profissionais, partilharem ideias e experiências, discutirem as melhores práticas e imaginarem um futuro na gestão e liderança mais ágeis para melhor servirem os seus clientes com produtos e serviços diferenciadores.
O fórum normalmente apresenta uma ampla variedade de palestrantes, workshops, discussões em painel e sessões interativas focadas em tópicos relacionados com agilidade, inovação, liderança, valor para o negócio e transformação organizacional.
Na antecipação do evento, a RHmagazine falou com Hugo Lourenço, CEO da Agile Thinkers e organizador do World Agility Forum.
Quais as vossas expectativas para a 9.ª edição do World Agility Forum?
O que nós vamos cumprir na edição deste ano é o compromisso que temos com os nossos participantes em edições anteriores. Este ano, estamos à espera de atingir as mesmas métricas, com cerca de 250-350 pessoas presenciais e 150 pessoas no online.
A edição passada foi um investimento diferente, onde mudamos de paradigma. Trouxemos CEOs de empresas de relevo como a Roche, Lego e Haier que explicaram a viagem transformadora da sua organização.
O foco de algumas destas apresentações não foi nos projetos, produtos ou serviços, mas na diferença entre as expectativas e necessidades dos clientes e o tempo necessário para a resposta a essa mudança. Sempre que uma organização toma uma decisão diferenciadora de estratégia, decorre muito tempo e esforço até que esta seja toda executada. As empresas são extremamente “pesadas” em mudar.
Enquanto outras conferências são locais para as empresas tentarem promover os seus melhores produtos e serviços, o World Agility Forum procura descobrir quem são as pessoas que estão por detrás de grandes produtos e serviços na opinião dos seus clientes.
Esta partilha, que corresponde a um designo para todas as edições, gerou um feedback da audiência quase unânime: “é isto que nós queremos!”. Ou seja, é necessário existir uma maior interação com os CEOs (porque muitas vezes o feedback é insuficiente, não ser relevante as necessidades de mais informação ou dificuldade na remoção do controlo para maior autonomia na decisão).
Por motivos vários, as empresas estão inundadas de processos e procedimentos, ao invés de saberem trabalhar uns com os outros. Para muitos o foco está na eficácia de processos, e não se o Cliente perde tempo com este. Queremos trazer à discussão o real impacto e valor destes processos para o Cliente, visto ser o principal propósito servi-lo da melhor maneira, entregando produtos e serviços que os satisfaçam.
Na edição do ano passado tivemos cerca de 250 pessoas (o regresso pós-Covid) e cerca de 150 pessoas online e outras pessoas através de plataformas e-learning.
A conferência ocorre em Lisboa, com um público maioritariamente estrangeiro que se desloca apenas para assistir à nossa conferência. Infelizmente, as empresas portuguesas investem cada vez menos na mudança, trabalho de equipa e formas de comunicar internamente, e são poucos os que por sua iniciativa investem em aprender com profissionais e especialistas. Uma conferência de três dias pode equiparar-se a ler múltiplos livros sobre Agile, Liderança, Inovação ou Gestão de Produtos e de Serviços.
No final da conferência de 2019, em que tivemos cerca de 46% dos participantes eram estrangeiros e 54% eram nacionais, eu afirmei que gostaria que esta conferência fosse também para as empresas portuguesas. Com o Covid, o mundo mudou, e, obviamente, também a nossa conferência. Hoje, quase 60% dos participantes são estrangeiros.
A predominância de estrangeiros é um indicador que parte das empresas portuguesas são avessas à mudança?
Penso que grande parte das empresas em Portugal perderam um pouco o momento de convergir no que o Agile traz de benefícios. Dedicou-se muito tempo aos frameworks e metodologias, mudanças sem propósito no Cliente, a gerar mais e nova documentação. Contudo, o pensamento da revolução industrial ainda perdura. Programar e prosseguir conforme o planeado em vez de procurar a mudança em função da informação que é fornecida por todos os canais da empresa. Nós temos ensinado planeamento estratégico adaptativo ao invés de planeamento anual.
Confundimos o comportamento ou atitude necessária para o Agile emergir numa organização com a utilização de ferramentas “mais ágeis”. Muitos são os que adquirem ferramentas com a promessa de serem mais ágeis, mas toda a configuração e forma de pensar é exatamente a mesma do passado, com os mesmos resultados de sempre!
Inovação e agilidade não é transformar processos manuais em digitais. Grande parte dos consumidores não se importa com o nome dos seus fornecedores – precisam de produtos e serviços e qualquer fornecedor que os consiga de forma mais eficaz e concisa, leva a grande adesão dos clientes. Não precisa de ser o mais barato, mas sim o de maior valor, logo é fácil perceber se vendermos comodidades, tem menos valor, logo temos de adquirir o mais barato.
Com a chegada de empresas como a Google ou a Amazon, desenvolveu-se uma filosofia de simplificar os procedimentos o mais possível. Não exigem fidelizações e não param para fazer uma migração de software. Dois, três cliques no máximo, trazendo a ideia de “não vamos incomodar o cliente com atividades em que ele não está disponível”. Todo o tempo gasto pelo cliente neste processo é o tempo que ele não está a tirar partido do produto/serviço que a empresa oferece.
Quem diz o cliente, também diz o colaborador de uma organização…
Obviamente que muitos estudos dizem que se uma pessoa não consegue estar dentro de uma organização, dificilmente o consegue ser para fora.
Ou seja, a cultura de que, dentro da organização, não cuida dos seus colaboradores, mas depois quer se cuidar muito dos seus clientes, revela uma falha de coerência que se traduz em perca de reputação organizacional com consequências futuras.
A pessoa que trata bem da organização, trata bem dos seus clientes. E vice-versa.
Quais os principais fatores que evidenciam uma aversão ao risco por parte das organizações?
O que notamos, ao nível das grandes organizações e em particular em Portugal, é que as pessoas confundem mentalidade com práticas.
A ideia de que se eu aplicar, copiar ou ir ver outros a executar um método, para com isso tentar reduzir a incerteza dos líderes na adoção de outras práticas, resultará numa mudança com sucesso. Portanto continua-se a procurar implementações com sucesso. E torna-se não relevante explorar e criar oportunidades com o que se pode descobrir todos os dias. Ou seja, “se eu aplicar uma das práticas mais conhecidas, como o Scrum, eu também sou Agile.” Isso não é verdade!
Usado em certas condições, o Scrum é uma boa prática para conseguir levar uma equipa de pessoas a aprenderem as skills uns dos outros e a descobrir como entregar um produto que tenha realmente valor para o Cliente. Ora, boa parte das empresas ainda discute quem é o Cliente interno e externo, focando-se nos objetivos relacionados com prémios e não no potencial de ganhar mais Clientes ou manter os que tem.
As empresas, primeiramente, criam processos para não terem muito trabalho, passando parte deste para o Cliente. No final de contas, todas as pessoas da organização estão sempre muito ocupadas. Logo não resolveram nenhum dos dois problemas e empurraram os Clientes para fora.
O que é comum nos projetos é o seguinte: Inicia-se; as pessoas vão entrando nos projetos para fazer o que tem de fazer; e, depois, saem. No Scrum, a ideia é que as pessoas tenham continuidade e, por isso, o foco mantém-se no desenvolvimento de produtos e não nos projetos, nas skills, nas atitudes, nos comportamentos ou na cultura.
Na grande maioria dos casos, isto não acontece na cultura empresarial portuguesa, apesar de já acontecer mais do que no passado. Mas grande parte quer aplicar as práticas sem aplicar os comportamentos. Os comportamentos ainda são muito estruturados e orientados ao processo e ao benefício das regras internas. Isto tornou-se num vício e consequentemente extremamente confortável e difícil de erradicar.
Ao desafiar a forma como fazem as coisas, as pessoas sentem que é difícil aplicar novas práticas. Muitas vezes, alteram muito pouco ou implementam alguns processos para manter as práticas antigas, dando outros nomes para fazerem o mesmo. Depois descobrem que para fazer o mesmo, metade das pessoas não fazem falta naquele processo. Ou o que fazem não gera qualquer valor senão trabalhar para ferramentas e processos. Logo, uma vez mais, os custos para manter portfolio, produtos e serviços é elevado e os Clientes na mínima oportunidade procuram outras opções. Parece que estas mudanças são incómodas para todos.
As estruturas orgânicas das empresas também limitam estas mudanças. Se três pessoas tiverem em conjunto uma ideia, cada um de nós tem um terço dessa ideia e uma intenção, ou vontade, que ela tenha sucesso. Se forem mil pessoas, não se consegue dividir esta ideia. O que se faz? Damos a três pessoas abaixo uma parte da ideia e os outros têm 1/999 da parte final. Claro que estes não têm incentivo nenhum para que a ideia aconteça, enquanto o outro tem um incentivo muito maior para garantir que algo possa acontecer.
No entanto, as pessoas nunca vão abdicar das regalias e das mordomias que têm para tomar riscos, como o lugar à janela, o parque de estacionamento, o título, o bónus, o status quo, entre outros. Portanto é engraçado ver que muitos benefícios estão agora a esvanecer-se. O Covid trouxe grandes alterações nesta matéria, uma vez que agora as pessoas podem trabalhar de casa e terem o seu lugar à janela, tendo o seu conforto.
Ao mesmo tempo, a realidade de trabalhar em casa também cria muitas dificuldades. Remotamente é mais difícil trabalhar em equipa. Mas se, por um lado, formos capazes de vencer estes constrangimentos e dificuldades, provavelmente essa empresa vai ser mais resiliente. Mas as pessoas têm de querer ser uma equipa, querer comunicar, e de manter todos alinhados com foco, transparência e visibilidade.
Em Portugal, um conjunto de comportamentos e atitudes destas é difícil de adotar quando somos extremamente conservadores. Muitas empresas estão a perder o momento para adotar uma nova cultura, uma nova prática ou uma nova forma de estar.
Portanto, ao contrário de outras conferências, onde a finalidade das empresas é venderem os seus produtos e serviços, o World Agility Forum e o High Performance Teaming Challenge são uma escola. Nestes eventos é possível aprender sobre quem fez os melhores produtos e serviços, que cultura existe por detrás dos produtos e serviços ou quais as culturas das equipas (se é uma cultura da organização ou individual?). Para melhor alcançar esta visão, trazemos anualmente a Portugal os criadores de parte deste movimento, de práticas e técnicas, e bem de como outros filantropos que nos trouxeram muitas técnicas e formas de analisar os problemas.
As empresas que desenvolvem produtos e serviços com enorme sucesso não seguem o conceito tradicional de multitasking, operações, correr os projetos todos, 300 projetos por ano com as mesmas 50 pessoas. Este tipo de conceito força a que as pessoas fiquem com o seu tempo permanentemente ocupado e impede que consigam expandir intelectualmente.
Então pode-se dizer que uma das principais preocupações do World Agility Forum, nas várias sessões que vai ter, é ser uma escola para melhorar as práticas das empresas?
As nossas conferências procuram ser uma escola. A forma como nós pensamos a conferência é o que uma organização, no século XXI, deve ter para poder tirar o melhor partido dos colaboradores que tem e crescer exponencialmente o seu negócio. A forma como nós desenhamos as nossas conferências terá sempre isto como base.
Assenta no que as empresas vão precisar para continuar a serem relevantes no mundo dos negócios e como fazer com que as pessoas dentro da empresa se sintam parte desse propósito. Ou seja, perceber o que falta, o que é importante, o que é relevante. E ter ações em variadas matérias, como a Inteligência Artificial. Temos de ter ações para essas matérias. E vamos ter já este ano!
Mais do que isto é a importância dos fatores humanos. Quais são os fatores humanos que estão atualmente em causa? Tem se ouvido falar um pouco de tudo. Por isso, a Agile Thinkers tem trazido todos esses fatores dentro das nossas conferências há bastantes anos. Colaboramos, por exemplo, com os psicólogos dos três ramos das Forças Armadas e com a NATO, procurando transportar a sua expertise na formação de equipes de elevado desempenho para o mundo dos negócios.
As lições permitem que uma empresa crie conceitos de maior resiliência, capacidade de trabalho, maior eficácia e, com isso, estas empresas transformam os seus 70% de trabalho operacional em apenas 20%. Ao ficarem libertos deste trabalho operacional, ganhamos o espaço e a capacidade de pensar, curiosidade em testar e implementar novas ideias.
E ao nível nacional? Que exemplos de empresas portuguesas encontraram que foram “early adopters” dos modelos Agile?
Temos encontrado pessoas com muitas ideias, extremamente criativas. O número de microempresas com estas práticas tem aumentado e vimos em Portugal muitas destas microempresas e start-ups fazerem grande esforço para adotar práticas que aumentem a colaboração interna, a comunicação interna, a visualização e a transparência do que cada um faz.
A dificuldade das organizações (+80%) está em que não investe em identificar as dependências que tem e removê-las dos processos. Não identifica os bloqueios ou impedimentos que tem na tomada de decisão e removê-los dos processos, e assim temos uma empresa fixa em imprescindíveis, e se a empresa tiver 1000 pessoas o processo tem de envolver todas as áreas e diria eu, pelo menos 50% destas pessoas.
Aqui trata-se de “entregar”, o mais depressa possível, sem complicações, como referiu Bill Anderson, da Roche Pharmaceuticals, que esteve presente na edição do ano passado do World Agility Forum.
Anderson referiu que, quando assumiu a liderança, existia muita coisa que se fazia bem, mas não havia a entrega necessária que realmente interessa aos consumidores e que com isso faria os resultados crescerem exponencialmente.
Quantas empresas antecipam que o World Agility Forum receba entre 22 e 26 de setembro?
Normalmente, este número anda na ordem das 40/50 empresas de vários setores e de várias indústrias.
Uma outra área pela qual se destaca a nossa conferência é o recrutamento. Temos empresas cujo foco no evento é trazer mais oportunidades de emprego, ou abrir um escritório em Portugal, ou encontrar parceiros com culturas semelhantes para desenvolver os seus produtos e serviços, e o mínimo de burocracia, funções e intermediários da comunicação. Outras procuram conhecer pessoas que realmente sejam notáveis naquilo que fazem, com a probabilidade de ser criada uma oportunidade de negócio.
Também escolhemos patrocinadores que tragam novidades, ofertas de emprego, negócio ou até as próximas certificações técnicas a ser lançadas no mercado como o curso de novembro em Agile Coaching com prática em equipas que trabalham com Scrum.
Depois temos parceiros com ferramentas para gerar maior análise e discussão de ideias, criatividade, inovação de conteúdos e tudo pode ser experimentado durante a conferência.
A palavra-chave da conferência World Agility Forum é ser criativo, educar para uma economia cada vez mais digital e volátil. Ninguém é tão criativo como duas pessoas que partilham os mesmos valores, se juntam, pegam numa caneta e começam a escrever.
Vamos também ter casos de estudo do Agile Business Consortium, uma autoridade mundial sobre os temas da liderança.
Não haverá verdadeira inovação sem que haja Agile. Tem de se tocar com Agile em algum momento da vida da sua empresa.
E, daí, temos de abordar este grande cliché: nas organizações queremos ter gestores ou pessoas que fazem coaching às pessoas que fazem os produtos e serviços? O tema da conferência deste ano é “reinventar a gestão, os fatores humanos e o próprio Agile”. Será que vamos ter no futuro gestão e gestores ou vamos ter coaches e criativos?
Que casos de sucesso vão aparecer na edição 2023 do World Agility Forum?
Os casos de sucesso é sempre um conceito relativo, mas são, sem dúvida, importantes. Nas nossas conferências, falamos sobre trabalhar e não convencer. Na verdade, para convencer temos de nos basear naqueles que tem vencido as dificuldades. E o facto de vencerem essas dificuldades, ganham palco para contar a sua história desde que seja autêntica e genuína.
Este ano o World Agility Forum contará a presença de membros de diversas empresas de renome a mostrar os seus exemplos de evolução, como da Google, com John Abel, Diretor Técnico que nos mostra o sucesso da Google Cloud; bem como pelo CEO da Hyatt, Mark Hoplamazian um dos maiores grupos internacionais de hotelaria, que também conta com hotéis em Portugal; Joe Justice mostrará os casos de inovação e gestão dentro da gigante Tesla e da MAQE, o seu CEO, Andreas Holmer apresentará o seu caso de sucesso da sua plataforma de e-commerce.
Vamos ter aqui pessoas que, nas suas empresas, reinventaram não só os negócios como a forma como trabalham nesses negócios. Grande parte do sucesso dessas empresas, foi e é a forma como eles organizaram as estruturas.
Desde o início, os líderes fazem coaching e ensinam os colaboradores, trazendo-lhes confiança, competências e apelando à sua criatividade. Estes “coaches” focam-se no reaprender constantemente no que fazemos e reduzir dependências e bloqueios. Esse é que é o grande foco deles. Nada está garantido, talvez esteja até final do mês ou da semana e com base no feedback, logo voltamos a decidir.
Vamos ter também outros estudos de caso de outras áreas de grandes empresas. Estas vão dizer que não foi tanto a empresa em si que é um caso de sucesso, mas sim o trabalho que algumas equipas fizeram de forma resiliente, para conquistar pequenos sucessos na melhoria da organização. Um exemplo destes é a Ericsson. Embora focada no desenvolvimento de tecnologia, a Ericsson é uma empresa com o desenvolvimento de ideias fantásticas, encontrando-se na liderança do 5G.
No entanto nós sabemos que, por muito que tenhamos estas iniciativas, estas organizações, especialmente nas hierarquias de topo, ainda não estão perfeitamente comprometidas com uma cultura, com uma atitude ou com um comportamento diferente da revolução industrial.
Portanto, e nesse sentido, as nossas conferências e eventos servem para promover a coragem, o foco, o compromisso, a abertura e a inspiração que pode estar a faltar. Ao mesmo tempo, também damos lugar a vários casos individuais dentro de empresas. No World Agility Forum, vamos juntar estas partes e aprender juntos para sermos mais relevantes e competitivos num mundo cada vez mais incerto!
