Carlos Sezões
Partner da Stanton Chase Portugal
Os tempos que correm tornaram a mudança uma inevitabilidade e uma constante na vida de qualquer organização. Hábitos, cultura, preferências dos consumidores, enfim, todo o chamado “zeitgeist”, estimulam a urgência e a necessidade imperiosa de mudar algo, seja o modelo de negócio, o processo do trabalho, a tecnologia ou o produto. Os “mercados” (palavra que adquiriu uma conotação negativa nos últimos anos, mas mais não é que o natural equilíbrio entre a oferta e a procura), assim o exigem.
Milhares de empresas, em todo o mundo, tentam ser proactivas ou acompanhar os ritmos das várias mudanças, para não cair na obsolescência ou no esquecimento. E a escala deixou de ser um seguro de vida. Ser hoje uma companhia grande e líder não garante nada no médio prazo. Durante décadas, grandes conglomerados (Exxon, GE, GM, ATT, enfim, sempre os mesmos) lideravam as listas das maiores empresas e das maiores capitalizações bolsistas – basta ver a evolução da Fortune ou da S&P 500. Hoje, no espaço de poucos anos, empresas nascem do zero e afirmam-se rapidamente (Apple, Google/Alphabet, Facebook, Amazon, Uber…), enquanto muitos “gigantes” caem estrondosamente, revelando os seus inesperados “pés de barro”.
A maior parte dos responsáveis executivos empresariais já perceberam que o grande recurso catalisador da mudança é o seu capital humano mas, paradoxalmente, tardam em criar as condições elementares para explorar o seu potencial. Porquê? Porque, basicamente, enquanto tudo tem mudado velozmente, em certos sectores e organizações, muitos hábitos, processos, procedimentos e estruturas formais mantêm-se intocadas, muitas vezes parecendo autênticas relíquias da revolução industrial.
Concretizando… Temos hoje uma nova geração de profissionais que, mais do que os seus antecessores, pretende mudar o status quo que encontra nas organizações. Revela valores e preferências relativamente diferentes das gerações anteriores (tendencialmente, mais materialistas). Com graus elevados de educação/ formação, procuram, acima de tudo, realização profissional (com marcas e achievements claros), desejam aprendizagem rápida e constante e desafio permanente e valorizam o equilíbrio e qualidade de vida profissional/familiar. Desejam uma “licença” para serem criativos e, com isso, inovarem verdadeiramente o universo profissional que encontram.
Mas (e será essa a business pain de muitos CEO´s e responsáveis de gestão RH) como se faz isto, como se passa do potencial para a acção? Diria, de modo muito simples, criando culturas de liderança diferentes e apoiando o desenvolvimento de competências que facilitem estes comportamentos. Não, não falamos do líder que abre espaço para cinco minutos de questões e propostas, no final da cinzenta reunião semanal ou da criação da típica “caixa de sugestões” ou das frequentemente inúteis reuniões de brainstorming de equipa, totalmente desestruturadas.
Falo de uma cultura de tolerância ao risco, de autonomia e de responsabilidade. Falo de pensamento (não planeamento!) estratégico que estruture a capacidade de iniciativa dos indivíduos. É necessária uma atenção permanente ao meio envolvente com vista a descortinar (ou criar) oportunidades e, a partir daí, assumir a responsabilidade de tentar gerar a mudança interna. É imprescindível a criatividade e uma boa capacidade de geração e amadurecimento de ideias. Depois, assumir estas ideias e o seu impacto (ownership), independentemente da sua esfera mais formal de responsabilidades/funções (o designado intrapreendedorismo, que não existirá nunca se não ultrapassar hierarquias e formalismos instituídos). Ainda essencial, saber “vender” internamente uma ideia ou projecto, procurando sponsors que assegurem os recursos para a sua concretização e que afastem (ou diminuam) as naturais resistências à mudança.
E as organizações? Estarão sensibilizadas para facilitarem a vida a estes profissionais, que de forma entusiástica e empenhada, procuram gerar a diferenciação e, consequentemente, criar valor para os seus accionistas? Ou preferem manter os processos tradicionais e o status quo e ficar obsoletas?
Provavelmente, caberá a todos nós, profissionais de gestão de capital humano contribuir positivamente para esta realidade de duas formas: incentivar/aperfeiçoar as “competências intrapreendedoras” das pessoas e, não menos importante, tornar os nossos ambientes mais abertos e inovadores (estruturas leves e abertas, de “geometria variável”, no conceito de structure follows strategy). Não esquecer que a dimensão e o nível de recursos já não é decisivo: é o mais ágil e inovador que marca a diferença.
