A Novabase iniciou a sua atividade em 1989. Era então uma pequena empresa na área dos sistemas de informação que se lançava no mercado. Ao longo destes quase 23 anos de existência, a Novabase percorreu um longo caminho… Fale-nos deste percurso.
Logo nos seus primeiros anos de vida, a Novabase revelou um dinamismo, um acreditar, um espírito guerreiro invulgares. Foi uma marca impressa pelos fundadores, o Dr. Pedro Carvalho e o Eng.º José Afonso. Quando me juntei, em 1994, a Novabase ainda era pequena – teria cerca de 40 ou 50 colaboradores – mas sentia-se bem esse «pulsar», essa vontade de conquista. Esta característica, juntamente com a sua capacidade de inovação e regeneração, esteve sempre presente na história da empresa. Nos primeiros anos, essa inovação foi sobretudo ao nível tecnológico. Na fase seguinte, na segunda metade da década de 1990, a aposta foi na especialização, com a criação da rede de empresas que permitiu crescimentos superiores a 100% ao ano e que nos levou à entrada em bolsa. Já no início deste milénio, o crescimento continuou através da diversificação por novos negócios – Infraestruturas, Digital TV, Mobile – e também geográfica, com a abertura e aquisição de empresas no Brasil, Espanha e Alemanha. Seguiu-se uma fase de consolidação, de maior ênfase nas sinergias e na rentabilidade, para melhor adequar a empresa ao novo contexto. Finalmente, estamos agora a iniciar uma nova fase, de reinvenção da empresa e de um novo fôlego na internacionalização. Hoje temos uma nova visão, novos valores e uma ambição renovada. Queremos tornar a vida das pessoas mais simples e mais feliz através da tecnologia. É um enorme desafio que estamos a colocar a nós próprios!
O crescimento da empresa verificou-se também através da absorção de outras empresas…
Sim, tivemos um misto de crescimento orgânico e por aquisições. Absorver ou fundir empresas é sempre um processo complexo, pois implica uma adaptação cultural dos dois lados e nem sempre há sensibilidade ou conhecimento para gerir esta mudança. Aprendemos muito com as aquisições que fizemos e hoje temos ideias muito claras sobre as condições necessárias para serem bem-sucedidas e criarem valor. Hoje estamos a crescer mais pela via orgânica, mas continuamos sempre à procura de ativos que nos tragam ofertas capazes de acelerar a nossa internacionalização. No último ano fizemos aquisições ou adquirimos participações em áreas muito especializadas, desde o setor aeroespacial até à gestão de carteiras e fundos de investimento, passando pelas smart grids no mercado da energia.
Quantas divisões de negócio possui atualmente a Novabase?
Começámos o ano com quatro divisões de negócio e neste momento consolidámos para três. Os principais negócios são a Business Solutions, que desenvolve aplicações e processos de negócio, e a Infrastructures & Managed Services (IMS), que trata de todas as componentes de infraestruturas e serviços. Temos também o negócio de Venture Capital para investirmos, em parceria com fundos de capital de risco, em projetos embrionários que nos permitem ter acesso a novas tecnologias. Separámos o antigo negócio Digital TV em dois, ficando uma parte integrada na IMS e a outra no negócio de Venture Capital, dadas as sinergias respetivas de cada uma delas.
Com quantos colaboradores conta atualmente a empresa?
Já passámos os 2100 e é um valor que evolui todos os meses. Neste momento juntamos quase 20 nacionalidades diferentes na Novabase, sendo a maioria dos colaboradores ainda portuguesa. Contratamos pessoas de todos os lados do mundo, principalmente da Europa e de África.
Qual é a caracterização deste efetivo (composição etária, sexo e escolaridade)?
A idade média dos colaboradores na Novabase é de 33 anos, a mediana 32 anos e a moda, ou seja, as idades onde há mais pessoas, é de 28 e 29 anos. Em relação ao sexo, um pouco mais de 1/4 da organização é feminino e mais de 75% das pessoas são licenciadas ou têm formação superior − existem já muitos colaboradores com mestrado e alguns com o doutoramento.
Qual é a formação que privilegiam nos processos de recrutamento?
Continuamos a recrutar muitos engenheiros e gestores, mas olhamos também para outros cursos. Um deles é o de biotecnologia do Instituto Superior Técnico e refiro-o porque é um caso curioso. Num ano em que precisámos de aumentar o número de contratações, alargámos a base de procura e ficámos muito bem impressionados com os candidatos deste curso. Contratámos alguns e o seu desempenho foi claramente acima da média. Percebemos que é um curso que desenvolve profissionais muito versáteis e com grande capacidade de aprendizagem. Acreditamos que isto se deve à necessidade de, enquanto estudantes, terem que conciliar a engenharia com a biologia, duas áreas muito diferentes. Por outro lado, muitos deles eram excelentes alunos que por muito pouco não entraram em medicina. Este tipo de situações são sempre uma aprendizagem para nós e leva-nos a questionar os preconceitos que temos em relação às formações que serão melhores para uma empresa como a nossa. Mais recentemente, temos aberto a porta à contratação de outro tipo de perfis para completar as nossas competências atuais. É o caso de designers, jornalistas, etnólogos, sociólogos, entre outros. E também temos consciência de que a Novabase terá que evoluir para uma cultura que facilite a interação e a comunicação entre esta comunidade tão diversa de profissionais.
Qual é a estrutura acionista da Novabase?
Cerca de 40% estão nas mãos da gestão, cerca de 30% estão em vários fundos de investimento e entidades financeiras e os restantes 30% estão dispersos por milhares de acionistas.
A Novabase está cotada em bolsa na Euronext Lisboa desde julho de 2000. Qual é a sua capitalização bolsista atual?
Cerca de 60 milhões de euros.
Os lucros consolidados da Novabase entre janeiro e junho deste ano ascenderam a 4,5 milhões de euros, superiores em 29,7% aos registados no período homólogo de 2011. A que se ficou a dever este facto?
Gostava de dar algum enquadramento a esta questão. No ano de 2009 tivemos até então os melhores resultados na história da empresa, apesar de nessa altura a crise já se estar a fazer sentir. Em 2010 voltámos a superar esses resultados. Foram dois anos fantásticos! Mas ninguém é imune à crise e em 2011 tivemos que tomar medidas difíceis para adaptar a empresa ao contexto cada vez mais exigente. Olhámos para o futuro, repensámos a empresa e agimos. Implementámos um programa de mudança e de reestruturação que se tem revelado bem-sucedido e os resultados deste ano assim o comprovam. Acertámos no timing e nas ações que tomámos.
A reestruturação da empresa ocorreu o ano passado… Afirmou recentemente que «a melhoria dos resultados da Novabase ficou a dever-se à reestruturação». Quais foram os principais objetivos e prioridades da reorganização levada a efeito?
As pessoas habitualmente olham para as reestruturações de uma forma negativa, pois muitas vezes elas traduzem-se apenas na redução de postos de trabalho. Nós também tivemos de o fazer, mas foi muito mais do que isso. Fizemo-la para termos uma empresa mais saudável e mais forte para o futuro, sobretudo capaz de se internacionalizar mais depressa. Como o que vendemos é intangível, isso torna o ciclo de venda muito longo, pois o cliente precisa de nos conhecer bem primeiro. Mesmo que gostem muito da nossa oferta, acabam por comprar somente um projeto pequeno para nos testar. Só depois é que compram um projeto com alguma dimensão. No plano internacional estamos a fazer um percurso semelhante ao que fizemos em Portugal quando ainda não éramos conhecidos, começando com projetos pequenos e, com o passar do tempo, ganhando projetos cada vez maiores. É um processo que demora muitos anos mas temos razões para estar satisfeitos, pois o nosso crescimento internacional tem sido muito rápido. Graças a isto já conseguimos criar mais postos de trabalho do que aqueles que reduzimos com a reestruturação, pelo que até deste ponto de vista os resultados são positivos.
A visão da Novabase é «tornarmos a vida das pessoas e das empresas mais simples e mais feliz». Isso significa que cultivam uma cultura de simplicidade de processos e de alegria?
É uma nova forma de trabalharmos interna e externamente, com os clientes. A nossa visão projeta-se mesmo para além dos clientes. Queremos envolver também os clientes do cliente, que são habitualmente quem usa as nossas soluções. Para isso, precisamos de uma cultura que promova esta nova forma de estar e que valorize muito a simplicidade e a alegria. Os nossos colaboradores têm igualmente que sentir isso de dentro, o que faz com que estejamos a fazer um trabalho para tentar simplificar a própria Novabase. É um trabalho exigente, dado que temos mais de 2000 pessoas, uma grande diversidade de soluções e negócios, muitas nacionalidades e alguma dispersão geográfica. Há trade-offs a fazer, porque quando queremos simplificar não o podemos fazer sacrificando a sofisticação, a especificidade. Por isso é um processo tão difícil. Diria que ainda estamos no início deste caminho, mas os progressos que temos tido motivam-nos a prosseguir e até acelerar.
Quais são os valores que a empresa perfilha?
Os valores e a visão têm que estar umbilicalmente ligados. Daí que os coloquemos em forma de verbos e na 1.ª pessoa: EU DOU, EU OUÇO, EU LIGO, EU CRESÇO. «Eu dou» quer dizer que nós queremos que na Novabase as pessoas deem o máximo delas, em primeiro lugar ao cliente mas também a todos os colegas, ou seja, queremos que as pessoas sejam generosas no seu esforço e no seu empenho. O «eu ouço» serve de contraponto com aquele lado demasiado analítico que os consultores habitualmente têm. Nos cursos de tecnologia e engenharia treina-se muito a procura rápida de soluções e isso leva a alguma repetição nos métodos e procedimentos de trabalho, sobretudo na fase de levantamento e compreensão do problema ou necessidade a resolver. Isso não tem nada de mal, antes pelo contrário. Mas para a nossa nova visão ser bem-sucedida é fundamental que ouçamos todas as perspetivas, sobretudo as mais invulgares e aquelas mais associadas às emoções dos utilizadores das soluções. O exemplo que eu costumo dar é quando alguém nos transmite uma perspetiva muito diferente da nossa e começamos logo a pensar em argumentos para a rebater. Muitas vezes não estamos preocupados em ouvir e compreender verdadeiramente os outros até ao fim, mas sim em demostrar que nós é que temos razão, sobretudo perante perspetivas muito distantes da nossa. O «eu ligo» faz referência ao facto de termos de olhar para o lado emotivo e não só para o lado racional, ou seja, eu ligo aos outros, eu ligo ao lado não profissional dos outros e ao estado de espírito dos outros. Nós queremos pessoas inteiras, que tragam o seu lado pessoal para dentro da empresa, que não deixem os seus hobbies e as suas paixões de fora. Isso é importante para sermos capazes de construir soluções mais humanas, mais completas, mais felizes. O «eu cresço» espelha duas facetas: uma ambição que nós não deixámos de ter pelos resultados, pelo sucesso da nossa empresa, mas também uma grande atenção ao crescimento pessoal e humano de todos aqueles que trabalham com e para a Novabase.
Fale-nos um pouco da operação de rebranding entretanto efetuada.
A anterior imagem foi-nos muito útil para chegarmos até aqui, mas já não refletia a empresa que somos hoje e sobretudo a empresa que queremos ser. O rebranding serviu para comunicar de uma forma simples as mudanças que fizemos na visão e nos valores da empresa. Foi um processo que teve um enorme envolvimento dos colaboradores da Novabase e de muitos outros stakeholders, onde pusemos em prática e de forma plena o nosso valor «eu ouço». A nova marca propõe uma nova linguagem verbal e visual, recorrendo muito à ilustração. O azul tradicional da Novabase deu lugar ao vermelho, cor da alegria e da vida. Temos um novo símbolo que representa a união do lado esquerdo com o lado direito do cérebro. O evento Time to Change, que serviu de marco a esta mudança, teve uma enorme adesão – assistiram cerca de 7000 pessoas – e pelo feedback que tivemos foi um grande sucesso.
A Novabase é uma empresa virada para o mercado global que tem a sua sede em Portugal, mas com uma forte presença internacional das suas operações. Em que países está presente atualmente?
Este semestre trabalhámos em cerca de 40 países. Para além de Portugal, onde temos escritórios em Lisboa, Sacavém, Porto, Torres Vedras e Castelo Branco, temos empresas em Espanha, França, Emirados Árabes Unidos, Angola e Moçambique, que apoiam as nossas operações nesses países.
Para que países terá lugar a expansão internacional nos próximos anos?
Temos duas apostas prioritárias. Uma é para os operadores de telecomunicações na EMEA (Europa, Médio Oriente e África), onde temos uma oferta muito diferenciada e com vários projetos ativos em países como a Inglaterra, Turquia, República Checa, Emirados, etc. A outra área de foco é África, não só os PALOP mas também outros países onde vemos grande potencial de crescimento.
Qual é o volume de negócios obtido atualmente no estrangeiro?
Se extrapolar os resultados que obtivemos no primeiro semestre, esse valor será superior a 70 milhões de euros este ano. O negócio internacional é já 1/3 do total, fruto de um crescimento de cerca de 70% este ano.
O sucesso da Novabase passa seguramente pela identificação, desenvolvimento e retenção de candidatos com elevado potencial. A empresa tem algum programa de gestão de talentos?
Temos várias iniciativas com objetivos complementares. Uma das iniciativas com maior visibilidade é a Novabase Academy, iniciada há seis anos e cujo objetivo é contratarmos os melhores recém-licenciados dos cursos que selecionámos. É um programa que temos vindo a afinar e a melhorar todos os anos. Entrevistamos e avaliamos muitas centenas de candidatos e contratamos os melhores 100 a 200, dependendo das necessidades de cada ano. A integração na Novabase é feita numa ação que decorre fora de Lisboa, em regime de internato num hotel, onde os recém-contratados são confrontados com uma experiência que simula um projeto da vida real. Aos conhecimentos técnicos que os participantes já trazem, adicionamos algumas competências comportamentais essenciais. Há provas noturnas, de orientação, há uma prova de cozinha, onde os candidatos têm de preparar menus de degustação e, curiosamente, o que acabam por aprender com esta ação é que o difícil não é preparar e confecionar a comida, mas sim fazer com que o prato chegue apresentável, quente e apetecível à mesa – o conceito de serviço, que é tão importante no nosso negócio. Todas estas ações servem também para fortalecer o espírito de equipa e criar novos mecanismos de coesão interna. Este programa termina com uma formação técnica, mais tradicional, específica de cada área. Temos também outras iniciativas, como as formações avançadas. Em parceria com a Universidade de Carnegie Mellon e a Universidade de Coimbra, temos formado cerca de seis colaboradores por ano naquele que é considerado o melhor mestrado em engenharia de software do mundo. Estabelecemos um programa interno com bolsas de estudo, pagamos as propinas e todas as despesas (estadia, transporte, refeições, etc.) para as pessoas poderem frequentar o mestrado a tempo inteiro durante os 16 meses, sendo um dos semestres realizado nos Estados Unidos. Também temos outro espaço de formação, o Novabase Campus, onde o foco é a formação comportamental e em soft skills. Outra iniciativa é o Leading by Example, para desenvolver as competências de liderança dos gestores. É uma iniciativa original com ações fora do habitual. Por exemplo, uma dessas ações foi um curso de teatro para desenvolver as competências emocionais e de comunicação. Contratámos um encenador profissional, que nunca tinha dado nenhum curso a empresas, alugámos o Teatro Camões e fomos para lá fazer o curso de teatro «à séria» com um grupo de 30 gestores. Uma ação que acabou por trazer outros benefícios, pois aproximou pessoas de diferentes áreas de negócios e permitiu a criação de uma proximidade e cumplicidade, o que facilita muito o trabalho de equipa e a resolução de conflitos.
Para o desenvolvimento e progressão de carreira, quantas horas anuais de formação foram ministradas e qual foi o montante deste investimento?
Cerca de 60 mil horas por ano e próximo de 2,5 milhões de euros de investimento por ano.
Têm alguma parceria com alguma universidade?
Temos muitas, escolhemos parceiros diferentes consoante o projeto ou área. Desenvolvemos protocolos com universidades para contratação de pessoas, mas também temos relações de parceria para projetos específicos, ou seja, nós vemos com bons olhos levar a universidade para dentro da empresa. Estamos satisfeitos com os resultados obtidos com essas parcerias e temos trabalhado para as alargar a outras universidades fora de Portugal, como por exemplo Carnegie Mellon e o MIT.
No que respeita ao sistema de recompensas, quais são os princípios básicos da arquitetura das retribuições e prémios na Novabase?
Nós sempre considerámos que é uma boa prática de gestão ter um modelo onde a remuneração variável tenha uma grande expressão. Acreditamos muito na cultura de mérito, onde os melhores são claramente distinguidos e não só financeiramente. A Novabase sempre acreditou nisto, o que na década de 1990 ainda era uma relativa novidade, sobretudo para as funções não comerciais. Quanto maior é a responsabilidade da pessoa, maior é o peso da remuneração variável no seu pacote global. O salário variável dos gestores está indexado aos objetivos da área, unidade ou projeto que gerem. Para os restantes colaboradores usamos o mecanismo dos prémios de desempenho, que resulta da conjugação do mérito individual com a partilha dos resultados da empresa. Estamos a evoluir o nosso modelo, para pesar cada vez mais o sucesso da equipa, para além do sucesso individual.
Em termos de comunicação interna, qual é a política adotada e quais são os veículos que utilizam?
Tenho a opinião de que a comunicação interna é sempre pouca e por isso a Novabase tem-se esforçado por comunicar mais e melhor com os seus colaboradores. Apostamos num leque diversificado de ferramentas de comunicação, desde newsletters eletrónicas periódicas, um canal interno de TV, um momento dos novos colaboradores com o CEO e outras comunicações e eventos regulares. As newsletters − Quicknews e QuickPress −, por exemplo, são muito apreciadas pelos colaboradores, pelo que nos dizem os nossos inquéritos internos. A Novabase TV também permite que os colaboradores vejam notícias sobre a Novabase e outras atualidades. O CEO Time é um momento onde reunimos as pessoas que entraram recentemente na empresa e em que podem falar abertamente comigo, com o CEO. Trimestralmente faço também um balanço sobre os resultados da empresa que fica registado num vídeo acessível a todos. Todos os meses juntamos os líderes da organização, mais de 100 pessoas, durante uma manhã, e fazemos um ponto de situação detalhado dos negócios e discutimos temas de interesse comum.
Anteriormente ao seu ingresso na Novabase, foi responsável por projetos no INESC. Esta instituição é uma grande escola…
Logo no meu segundo ano do Instituto Superior Técnico fui convidado a estagiar no INESC Lisboa. Foi uma relação que durou alguns anos, guardando eu muito boas memórias das pessoas e da instituição. O INESC teve um papel muito importante na altura, ao conseguir fazer a ponte entre as universidades e as empresas em Portugal. O INESC deixou sementes que vieram a dar bons frutos.
Desde 2009 que é CEO da Novabase. A maior parte da sua carreira foi nesta empresa. Com exceção da fase de arranque, acompanhou todos os ciclos de crescimento da empresa… Qual foi o cargo que ocupou anteriormente que constituiu um enorme desafio para si?
É muito difícil dizer, porque acho que todos os cargos que tive foram sempre um desafio. Quando estou a desempenhar um cargo empenho-me muito para o executar da melhor maneira. O meu percurso na Novabase foi construído por desafios muito diferentes. Trabalhei no marketing, nas operações, nas vendas, fui responsável pela área dos recursos humanos, financeira e até pela jurídica! Isto fez com que tivesse que andar sempre a aprender novas funções, o que para mim sempre me deu um gozo enorme. Todas elas foram desafiantes, em especial a mais recente: ser CEO de uma empresa como esta é muito exigente! Lembro-me também de duas situações passadas que me fizeram crescer e amadurecer muito, quer profissional quer pessoalmente. A primeira, em 1997, foi ser promotor da Novabase Suporte à Decisão. Tinha concluído o MBA e o lançamento desta empresa, o primeiro spin-off da Novabase, significou implementar um business plan construído quase em jeito de projeto final de MBA. Estávamos cheios de energia e de ideias e tivemos a oportunidade de tornar a nossa visão em realidade. Foi muito «duro», porque na fase inicial tive de fazer de one man show, o que me obrigou a trabalhar algumas zonas de desconforto. A outra situação foi muito diferente e ocorreu aquando do rebentamento da bolha tecnológica, em 2002. Eu era na altura o responsável pela Novabase Consulting e tivemos de passar de 900 pessoas para 600 pessoas em dois, três meses. Dispensámos 1/3 das pessoas. Foi uma situação para a qual não estávamos preparados, pois até aí a Novabase só tinha crescido, apenas tínhamos experiência em gerir empresas em crescimento. Tivemos de fazer coisas que ninguém gosta de fazer, que é convidar pessoas a sair da empresa, inclusive alguns amigos. Foram momentos muito dolorosos e emotivos, mas onde também aprendemos muito. Foi uma prova de fogo. No final, veio-se a perceber que tomámos as decisões certas: nos anos seguintes a Novabase Consulting cresceu a dois dígitos quando o mercado praticamente não cresceu. Fomos precisamente ocupar o espaço de outras empresas que não conseguiram fazer o que nós fizemos. Considero que só depois dessa fase me senti mais completo como gestor, alguém que tinha vivido os desafios e dilemas da gestão em crescimento mas também em tempos de «vacas magras».
O que faz para garantir o necessário equilíbrio entre a intensa atividade profissional e a vida pessoal e familiar?
É muito difícil uma pessoa desligar totalmente do trabalho, principalmente quando estamos muito envolvidos e empenhados. Ben-Shahar, o investigador de Harvard que estuda a ciência da felicidade, diz que temos que fazer vários tipos de pausas para termos uma vida saudável, equilibrada e feliz. Ele recomenda pausas curtas durante o dia, alguns minutos para olhar pela janela, ir beber um café, ligar a um amigo. Recomenda também pausas médias, como um fim de semana prolongado fora do sítio onde vivemos, várias vezes por ano. E, claro, recomenda também umas férias maiores, no mínimo três semanas seguidas, para conseguirmos desligar completamente das nossas rotinas profissionais. O trabalho invadiu por completo as nossas vidas, é cada vez mais difícil separarmos a vida pessoal do trabalho. Como CEO, há várias situações que me obrigam a, mesmo em férias, estar disponível a qualquer hora do dia ou da noite. Por isso são tão importantes as pausas que Ben-Shahar sugere. Acredito que isso é bom para as pessoas e também para a empresa, pois as pessoas vêm com mais energia e capazes de tomar melhores decisões. É preciso distanciamento para tomar certas decisões, para conseguir ver certas coisas. Tenho-me esforçado por praticar as pausas médias e a pausa maior, uma vez por ano, e sinto que isso tem sido muito positivo para todos. Em relação às pausas mais curtas durante o dia, ainda estou a lutar para o conseguir. Agora que tenho um filho pequeno estou também a tentar controlar melhor os meus horários. Iniciei ainda uma nova rotina na minha vida, que é fazer desporto cedo todas as manhãs, e já sinto alguns efeitos positivos. Tenho mais drive e mais energia durante o resto do dia.
Aquando do evento Time to Change, que marcou a apresentação da nova imagem da Novabase a todos os stakeholders e que contou com um concerto dos Xutos e Pontapés, foi colocada a questão «Se a Novabase fosse uma banda, qual seria?» a alguns gestores de topo. Pergunto-lhe agora: se a sua vida fosse uma música, qual seria?
Eu tenho um gosto musical muito eclético, gosto de muitos géneros musicais. Tenho duas músicas que têm a ver com a minha vida, não quer dizer que sejam as minhas músicas preferidas, mas que de alguma forma espelham um pouco a minha personalidade. Uma é The Flight of the Bumblebee, de Rimsky-Korsakov. É uma música que exprime algum desassossego de espírito que eu tenho. Eu gosto muito de aprender e descobrir coisas novas, quer na vida pessoal quer na vida profissional, e tenho gosto por hobbies que me poderiam ocupar 24 horas por dia. Uma versão nacional deste conceito seria o Estou Além, de António Variações: quando estou a trabalhar penso em estar de férias, quando estou de férias penso em trabalhar, resumindo, só estou bem onde não estou… Não sou uma pessoa desassossegada, tenho é um espírito desassossegado!
Para finalizar, peço-lhe que cite uma obra que considere fundamental para os gestores de capital humano.
É uma escolha muito difícil porque eu gosto muito de ler sobre a liderança e pessoas. Existe uma obra que me marcou há muitos anos, The War for Talent, baseado num estudo da McKinsey sobre as práticas de desenvolvimento de talento, onde se chega à conclusão de que as empresas que têm os melhores processos nesta área não têm necessariamente o melhor desempenho. As empresas melhores são aquelas que assumem um determinado mindset sobre o talento, quase como os melhores clubes de futebol fazem com as suas estrelas. Por exemplo, que a pessoa «certa» faz toda a diferença e que devemos contratá-la a todo o custo, mesmo que isso crie uma distorção na tabela salarial. Para um gestor mais «canónico» isto dá muito que pensar… Um outro livro que para mim é muito importante, porque muitos líderes que conheço não estão tão alerta para isso como deviam, é do Daniel Goleman, Primal Leadership, que fala sobre inteligência emocional. Muita gente conhece a teoria, mas poucas a praticam e interiorizam. O que distingue os líderes é precisamente a sua capacidade de reconhecerem muito bem e gerirem com eficácia as suas emoções e frustrações. Tão ou mais importante é fazerem também isso com as emoções dos outros. É uma aprendizagem que todos devíamos fazer, por vezes dolorosa. É também uma grande lição de humildade: quanto mais as pessoas se têm em grande conta, mais difícil é fazerem este caminho…
(Entrevista publicada na RH Magazine)
