Foram inúmeras as operações de reestruturação e de reorganização empresarial que tive o privilégio de assessorar ao longo destes quase 19 anos de advocacia. Todas desafiantes, mais ou menos complexas, mas houve uma em particular, que destaco, pela forma exemplar como um Grupo multinacional em reestruturação, com presença em Portugal assumiu a gestão estratégica das suas pessoas.
O contexto era à data, adverso, exigente e de extrema tensão interna, atendendo a que muitos dos colaboradores que literalmente, “emprestaram a sua vida e alma” àquela organização, assistiam agora, incrédulos, ao fechar desse ciclo, embora reconhecendo como válida a fundamentação objetiva invocada pela empresa para o despedimento coletivo iminente.
Aqui chegados, na definição da estratégia a adotar, acordei com a Equipa de gestão do Cliente (Direção Ibérica de Recursos Humanos e Direções Comercial e Financeira) que, a par do escrupuloso cumprimento da lei, as particulares circunstâncias de cada Colaborador seriam consideradas.
Honrando esse compromisso, a diretora de recursos humanos Ibérica fez questão de viajar para Lisboa para garantir presença em – todas – as reuniões com trabalhadores realizadas no âmbito do processo despedimento coletivo. Quer a diretora comercial, quer a diretora financeira do cliente, fizeram igualmente questão de acompanhar sempre de perto todas as diligências. Esta presença efetiva, “inteira”, permitiu que tudo fosse comunicado de forma integrada e em ambiente de paz social, com efetiva ponderação de todos os interesses em presença.
Foi preparada uma apresentação, onde cada fase foi explicada ao detalhe e comunicada aos Colaboradores, para além da notificação da documentação obrigatória.
Foi também definido um pacote compensatório, que extrapolou o estipulado por lei, contemplando montantes adicionais facultativos e benefícios atribuídos voluntariamente (ex: extensão de vigência de seguros de saúde, transferência de propriedade de equipamentos eletrónicos para a esfera dos trabalhadores, etc.).
Mas talvez a atribuição mais disruptiva e interessante tenha sido feita através do survey informal que o Cliente promoveu, perguntando a cada trabalhador que projetos de índole pessoal não tinha tido ainda oportunidade de concretizar. Em resultado de tal auscultação, o Cliente acabou por colmatar ainda necessidades formativas dos Colaboradores, assumindo o patrocínio de projetos designados por aqueles, sabendo de antemão, que a mais-valia gerada já não seria aplicada naquela Organização.
Por fim, foi ainda incluído nas condições de saída a frequência de um programa de outplacement de 6 a 9 meses, integralmente pago pela empresa.
Muito embora não seja exigido às organizações que adotem este tipo de “extra-mile”, indo para além dos requisitos legalmente impostos, a adoção de boas práticas como as descritas representa, quanto a mim, uma “pedrada no charco”, uma espécie de “enviesado magnetismo” que, subvertendo as práticas habituais de mercado, acaba por influenciar positivamente estratégias de atração e retenção de talento e perceções de potenciais stakeholders quanto àquele empregador, numa ótica de verdadeiro employer branding, e num momento improvável – o da cessação contratual.
