Nos últimos anos assistiu-se a um aumento gradual da discussão dos problemas relacionados com a saúde mental e, ligado a esse fenómeno, um aumento do seu impacto nas organizações.
Tal como um espectro invisível, problemas ligados à saúde mental podem não doer tanto quanto um osso partido, mas os seus efeitos prolongam-se durante muito mais tempo. E, em alguns casos, a discussão destes problemas também enfrenta um estigma quando a situação é evidenciada a colegas ou às lideranças. Um preconceito que abranda o acesso aos cuidados precoces e ao tratamento adequado.
As empresas tentam, de certo modo, remediar estas situações com algumas soluções, mas pecam por falta de efetividade. No Reino Unido, um estudo inquiriu 46.000 colaboradores de 233 empresas de vários setores para compreender a efetividade de estratégias de bem-estar para funcionários. Mais de metade das empresas afirmaram que já tinham implementado estratégias para garantir o bem-estar. No entanto, as mesmas confirmaram que as iniciativas de bem-estar oferecidas – vulgarmente conhecidas como “team building” – não têm impactos positivos na saúde mental dos trabalhadores.
Este descrédito das ações coletivas de “bem-estar” interno, acrescido a um sentimento cada vez mais forte de competitividade e luta pelo local de trabalho, leva muitas vezes a uma progressiva solidão das pessoas, provocando o desenvolvimento de doenças cardiovasculares e demências.
Francisco Paulino, presidente da SOS Voz Amiga, a mais antiga linha telefónica de apoio emocional e prevenção de suicídio do país, referiu num podcast do Expresso que a solidão é não só uma doença mental como pode levar à morte. “A pessoa sente-se rejeitada, fica com baixa autoestima, acha que toda a gente a esqueceu. Daí até ficar deprimida é um pequeno passo. E a depressão, em alguns casos, está associada a pensamentos suicidários e ideação suicida”, explica.
A preponderância de problemas de saúde mental, tal como a respetiva discussão, ganhou mais folgo durante a pandemia da covid-19. Não só levou a uma repentina sensibilização da importância da discussão da saúde mental como à recolha de mais dados sobre o problema. Christopher Prinz, analista da OCDE, entende que esta sensibilização “não levou ao crescimento de respostas mais integradas das políticas públicas”, avisando que a saúde mental ainda é vista com “demasiada frequência apenas como um problema de saúde”.
Citando dados da Organização Mundial de Saúde (OMS), Prinz confirmou que Portugal é o país europeu com maior risco de burnout ocupacional. Prinz também acrescenta que o termo “burnout” é muitas vezes aplicado em países onde a depressão e a saúde mental em geral são vistas como “tópicos envoltos em estigma”.
Durante a 1ª edição do Congresso Nacional de Saúde Mental, que foi organizada pela Aliança Portuguesa para Promoção da Saúde Mental no Local de Trabalho (ASM) em novembro de 2023, Prinz também referiu que Portugal está entre os três países que não têm fornecido à OCDE informação relativamente às reformas que tem implementado ao nível da saúde mental.
Todos estes fatores causam um impacto sério nas organizações, mas uma consequência para as empresas da falta de diálogo sobre a saúde mental é a questão do turnover, muitas vezes voluntário.
O turnover voluntário pode caracterizar-se por vários aspectos, sendo um deles a insatisfação do colaborador face à sua liderança. Outras causas que podem levar um colaborador a apresentar a sua resignação são: a falta de motivação junto dos colaboradores, uma fraca cultura organizacional, uma liderança que não inspire confiança ou que cause mais problemas do que soluções.
“O pilar social deve merecer particular atenção nas empresas, seja nas temáticas habituais como o equilíbrio de género ou as políticas de equidade na remuneração, mas também num assunto mais lateral e não menos relevante: a saúde mental dos colaboradores. Durante a pandemia e com a prática generalizada do teletrabalho, o assunto entrou na agenda das administrações das empresas. Porém, com a nova normalidade, perdeu preponderância”, explica Bruno Proença, consultor de sustentabilidade, num artigo de opinião do Jornal de Negócios.
Sónia Marianinho, Corporate Social Responsability da seguradora Fidelidade, não esconde que a saúde mental é um dos maiores riscos de turnover para as empresas, descrevendo-a como tanto ou mais incapacitante do que um problema físico. “Uma pessoa que se sente esgotada, desanimada, procura muitas vezes uma mudança. Sendo o trabalho um dos locais onde passamos mais tempo, se o colaborador sente que não há a devida preocupação com uma das dimensões do seu bem-estar, e que há até preconceitos ou julgamentos é inevitável que seja uma opção”, explica.
Para Filipa Palha, presidente da ASM, é consensual que o risco de turnover não é afetado apenas por questões como a satisfação no trabalho, a política organizacional ou falta de comunicação, entre outros, mas também por doenças mentais como a depressão e ansiedade.
“O estigma à volta das questões sobre a saúde/doença mental levam ao silêncio, à vergonha, a um sofrimento solitário e à incompreensão por parte de terceiros e isso tem impactos claros na retenção de colaboradores”, acrescenta.
Identificar para ajudar
Para a presidente da ASM o primeiro passo em lidar com as questões de saúde mental e o impacto que a mesma pode causar nos riscos de burnout de turnover na empresa é estar atento.
“Se as empresas estiverem atentas aos seus colaboradores, se promoverem relações saudáveis e de confiança entre quem trabalha, com proximidade. Para que colegas e chefias notem que alguma coisa está diferente, quer seja cognitivamente, no desempenho, emocionalmente ou no comportamento”, elenca.
Parte desta procura por compreender a forma como as pessoas encaram os problemas de saúde mental também engloba o diálogo relativamente ao trabalho híbrido.
Como refere David Ballard, psicólogo e presidente da Sociedade de Psicólogos de Saúde Ocupacional, depois da pandemia aconteceu uma mudança clara na forma como as pessoas interagem e trabalham com a introdução do trabalho remoto.
Num congresso de saúde mental, Ballard referiu que se criou uma expectativa, por parte da sociedade, que no fim do confinamento este modelo de trabalho continuasse como uma possibilidade. “Pedir que regressassem ao escritório causou muitas perguntas, com muitos a interrogar as razões”, acrescenta.
No caso da saúde mental, a Fidelidade tem apostado num reforço, de forma contínua, do bem-estar físico e mental dos colaboradores.
“Medimos o bem-estar dos colaboradores com questionários internos (FIDBACK) ou através da metodologia COPSOQ (avaliação de riscos psicossociais), e criando iniciativas para apoiar aqueles que precisam”, acrescenta Marianinho.
Um exemplo aplicado internamente pela Fidelidade é o NOS – Programa de Apoio Social para colaboradores – que presta apoio personalizado aos colaboradores do grupo em 5 valências (apoio social e familiar; apoio psicológico, apoio jurídico; apoio financeiro e apoio ao Colaborador Cuidador).
“Há na Fidelidade um empenho, contínuo, na desmistificação do tema, na humanização dos problemas e na sua democratização, uma vez que ninguém está imune a um problema de Saúde Mental (à semelhança do físico)”, acrescenta.
Aumentar a literacia sobre o tema e motivar a mudança
Filipa Palha, presidente da ASM, entende que a criação de ambientes organizacionais saudáveis passa por uma postura aberta à discussão do tema da saúde mental, apostando na criação de ambientes de confiança e consequente onde as pessoas sintam à vontade para partilhar essas questões.
Além disso, a promoção do combate ao estigma, o aumento da literacia em saúde mental e uma atitude responsável face aos riscos psicossociais são alavancas essenciais na criação de ambientes saudáveis e onde a saúde mental não é um tabu.
Depois deste primeiro passo, Filipa Palha não dispensa a necessidade de demonstrar a motivação que está na base de qualquer mudança de atitude face ao tema da saúde/doença mental, e coerência nas ações.
“Se há uma genuína preocupação com a saúde mental das pessoas, para além da abordagem às questões do âmbito da saúde, é preciso igual abertura para as de natureza organizacional que também contribuem para o adoecer”, acrescenta Filipa Palha.
“Sem genuinidade que está na base da confiança, ninguém, vai deixar “cair” as resistências e medos de abordar o tema. E, claro, demonstrar verdadeira preocupação com as pessoas, trata-las com respeito e dignidade, para além liderar com empatia, compaixão e capacidade para demonstrar fragilidades/ vulnerabilidades como qualquer pessoa”, sublinha.
O caminho para compreender como lidar com os problemas de saúde mental no ambiente organizacional, varia de contexto para contexto.
Envolver as pessoas, criar uma base sólida de confiança, saber comunicar e construir de forma conjunta uma solução são algumas das formas de avançar. Mesmo que devagar, com ainda muito por fazer ao nível da avaliação dos riscos psicossociais da saúde mental, criar confiança e robustez são bases para se avançar numa mudança verdadeiramente transformadora.
