AO MINUTO: RHconferência’19: o novo ciclo do talento

A Sala Alfama do Hotel Tryp Lisboa Aeroporto já abriu as suas portas para receber os participantes da RHconferência 2019, este ano, subjacente ao novo ciclo do talento. Em palco, Pedro Janela, CEO do WYgroup, fala sobre liderança e transformação digital.

O papel o líder no processo de transformação digital

Sonhar com o futuro é o fator mais relevante existente nas organizações. Customer experience e inteligência artificial são fundamentais para o processo de transformação digital e a liderança deve acreditar nestas duas áreas. O crescimento da tecnologia é exponencial e a população também. Os líderes das organizações devem entender os ingredientes que vão transformar as organizações. As empresas de tecnologia tentam basear a sua ação em dados que alimentam um ciclo virtuoso que se caracteriza por melhores produtos e melhores clientes.

O acesso aos conteúdos parte de um aparelho muito pequeno e, por isso, a experiência do consumidor deve ser ótima. Há pouco espaço para interação. A experiência deve ser diferente em função do acesso à informação. A componente da customer experience é crítica e a liderança deve entender a sua relevância. Para chegar à simplicidade do design é preciso muito trabalho.

O design e a experiência tomaram conta da experiência e Portugal é um dos melhores centros de design, que se paga pela sua própria existência. A customer experience gera valor e exige das empresas empatia, sentido estético, repetição e atenção com os clientes.

Os seres humanos vão continuar a ser necessários, mas não em tarefas rotineiras. O líder deve, em processos de transformação digital, criar e motivar uma equipa de inteligência artificial e acelerar a mudança permanente de tarefas feitas por humanos que são obsoletas.

A transformação digital tem duas grandes componentes: a experiência do consumidor, que deve ser imediata e intuitiva, e a substituição dos humanos pelas máquinas nas tarefas rotineiras. As lideranças devem entender que a transformação digital é inadiável, que deve existir uma equipa de customer experience e que devem motivar as pessoas e dar-lhes energia.

Desenvolver uma política de RH estratégica através da comunicação interna

Margarida Pena, diretora de recursos humanos e logística da Cofidis, sobe ao palco e começa por falar da importância do propósito das organizações, alertando para a relevância da inteligência emocional no contexto de digitalização que agora vigora.

A importância da inteligência emocional e da comunicação interna reflete-se no sucesso da fusão da Cofidis com o Banif Mais, em 2016. A instituição financeira criou o programa Ainda Mais e Melhor para unir as duas empresas, diferentes, mas com uma ambição comum: a criação de uma casa única. Uma das mensagens subjacentes à fusão foi a garantia de que os profissionais não iriam perder o emprego. Os colaboradores foram chamados a construir os procedimentos do futuro. Foi criada uma só equipa, depois de uma complexa reorganização da estrutura, com uma só identidade e com novos valores. As ferramentas, políticas e práticas foram alinhadas e todo o processo antecedeu a fusão jurídica.

Foi dada cor a um procedimento cinzento, através da criação, pela área de comunicação interna, de uma história contada por 37 equipas, durante três meses. Às equipas foi-lhes entregue um kit, para que, em 20 minutos, apresentassem uma forma de contar o excerto da história constante no kit. “Era uma vez duas empresas”, por exemplo, foi o excerto explorado pelos elementos da equipa, oriundos da Cofidis e do Banif Mais. O processo terminou na festa de natal da Cofidis.

“A comunicação está na base de qualquer estratégia e transformação que se queira fazer”, sublinha Margarida Pena. De acordo com a diretora de recursos humanos e logística da Cofidis, “é preciso compreensão e só o ser humano consegue perceber e integrar a transformação”. “Estou absolutamente convicta que a comunicação é mais que uma estratégia. É uma atitude que todos devemos ter nas empresas, na comunidade e no planeta”, conclui.

Estudo Direção por Missões

José António Porfírio, partner da DPMC Portugal, apresenta os resultados do estudo Direção por Missões, que inclui as respostas de 400 C-levels de organizações portuguesas. Os resultados do estudo revelam que só 8% das organizações têm um propósito. Já 27% dos inquiridos consideram que não há uma ligação da missão com a estratégia da empresa, 32% não conseguem ligar a missão à sua atividade corrente e 33% não conseguem ligar a missão aos valores praticados pela organização.

“É importante que as empresas tenham uma missão, que se consegue pela estratégia, mas que tenham um propósito, que é responsável pela paixão”, destaca José António Porfírio.

Ainda segundo os dados do estudo desenvolvido pela DPMC Portugal, 48% dos colaboradores não se identificam com a missão da organização e 43% consideram que não existe coerência ente os valores da missão e as práticas dos gestores. Em Portugal, 75% das empresas não têm missão.

“A empresa deve funcionar como uma só”, realça José António Porfírio, que explica que a gestão evoluiu de uma direção por tarefas, para uma direção por objetivos e, finalmente, para uma direção por missões, caracterizada por uma motivação transcendente.

“Os colaboradores precisam de conhecer o propósito das organizações”, alerta o partner da DPMC Portugal.

A DPMC desenvolveu um modelo com três níveis, a autenticidade, a liderança e o propósito. “Organizações com propósito conseguem mais resultados e a DPMC quer, com a sua metodologia, implementar uma cultura positiva, com um propósito claro e com uma elevada unidade”, finaliza.

Employee Experience: os benefícios de investir nos colaboradores

Filipa Figueira, HR associate director da MSD, explica os benefícios de investir nos profissionais. Na MSD procuram que toda a jornada dos colaboradores na empresa lhes permita ganhar valor.

De acordo com a responsável, os fatores que contribuem para uma experiência do colaborador positiva não são novos, têm vindo a evoluir. Entre eles encontram-se o trabalho com significado, suporte interno, objetivos claros e um ambiente de trabalho positivo.

Na farmacêutica, acreditam que todos os momentos importam. “Para além de haver um ambiente de trabalho positivo, alinhado com a liderança da empresa, está na agenda continuar a trabalhar a jornada do trabalhador ao longo do seu ciclo de vida na empresa”, diz Filipa Figueira.

A MSD atua segundo um novo modelo de recrutamento, que prima pela partilha da missão da empresa. “A experiência do candidato vai ser mais positiva, porque construímos todo o processo, mais sólido, mais rápido, garantindo pontos de feedback e que as chefias assumem um papel ao longo de todo o processo”, refere a diretora, reforçando que o recrutamento é um ponto a ter em consideração, mesmo que os colaboradores não fiquem na empresa.

Na área de onboarding, a MSD pensa no que pode fazer para garantir que a experiência do colaborador é positiva, através de um programa que permite que os profissionais conheçam a empresa. “Há um trabalho de backoffice para garantir que o onboarding é feito de forma positiva, por exemplo com recursos à gamification“, partilha Filipa Figueira.

De acordo com a responsável, dedicam muito tempo, energia e paixão à área de learning and development. Na MSD, a aprendizagem é lifelong, dada a volatilidade do mercado de trabalho e esta é a mensagem que pretendem transmitir, mas que ainda não foi apreendida por todos os profissionais. Na farmacêutica, querem garantir que cada colaborador é responsável pela sua carreira.

A performance é, para Filipa Figueira, uma área tradicional dos recursos humanos e que se encontra na génese da função. Na MSD estão a fazer uma jornada, cujo objetivo reside numa cultura de feedback contínuo. A farmacêutica oferece aos seus colaboradores perspetivas de crescimento e mobilidade interna.

Procuram pessoas com perfil de liderança colaborativa e agilidade e é seu objetivo garantir que conhecem as pessoas, que as conhecem bem e que as desenvolvem. “Acreditamos que a jornada começa aqui”, afirma Filipa Figueira, referindo-se à área de leadership. Nesse sentido, pretendem garantir que escolhem as pessoas certas para desempenharem as funções certas.

O offboarding é, segundo Filipa Figueira, a área mais crítica das anteriormente referidas. “É importante falarmos com os colaboradores e saber o que aconteceu”, alerta Filipa Figueira, acrescentando que a experiência dos profissionais na hora de saída pode impactar a experiência do embaixador e a customer experience da empresa.

De acordo com Filipa Figueira, a comunicação é a chave, “gera energia e envolvimento”. O reconhecimento assume uma elevada importância, por isso na farmacêutica criaram o programa Inspire, que estimula os reconhecimentos contínuos.

A MSD criou, também, o programa Live it, que se encontra ligado ao bem-estar e que apresenta três dimensões: o move it, relacionado com o bem-estar físico, o balance it, relativo ao bem-estar emocional e o plan it, que se relaciona com iniciativas que possam ajudar a empresa com a gestão financeira, por exemplo.

Na farmacêutica, personalizam os benefícios flexíveis que oferecem aos profissionais, porque quanto mais personalizada for a experiência do colaborador melhor.

Neste momento, a MSD está a criar um programa de trainees, relacionado com os perfis que vão necessitar de desenvolver e construir futuramente, para garantir diversidade.

Filipa Figueira termina chamando a atenção para a importância que o feedback e as iniciativas que desenvolvem assumem na organização. Na MDS focam-se no cliente externo e nos colaboradores, “que são quem faz a diferença”, remata a responsável.

A transformação digital como chave para a evolução das empresas e dos colaboradores

Teresa Barreiros, responsável de organização, controlo e gestão de performance, e Nuno Pereira, da área de consultoria e projetos de IT da REN, falam sobre a transformação digital e recursos humanos.

Teresa Barreiros diz que o futuro dos recursos humanos será mais analítico, mais ágil e mais próximo do negócio e das pessoas. Na REN, o percurso tem sido feito em parceria entre os recursos humanos e os sistemas de informação. Criaram o propósito da mudança, ganharam  o sponsorship do topo, desenvolveram líderes digitais, promoveram equipas ágeis, adaptaram espaços físicos e ferramentas, atraíram novos talentos e desenvolveram competências digitais.

Mesa Redonda: Recrutamento

Sobem ao palco Joana Cambas, country recruitment & sourcing manager da IKEA Portugal, Liliana Macedo, HR recruitment manager da Xing, e Paula Martins, diretora de recursos humanos do Grupo Visabeira. O debate é moderado por André Ribeiro Pires, chief digital and information officer do Grupo Multipessoal.

Joana Cambas refere que os valores estão em primeiro lugar e que vêm antes das competências das pessoas que contratam. Recrutam perfis diferentes como consequência das alterações do modelo de negócio, que mudou porque o cliente quer mais proximidade.

NA IKEA, pretendem ter uma equipa diversa, por isso, criaram de raiz a equipa de e-commerce e digital, com profissionais que conhecem bem a área e outros que conhecem o cliente, o que conduz a empresa a pensar onde é que faz sentido recorrer ao recrutamento interno e externo. Os colaboradores têm de ser mais digitais, porque os clientes também são e, aquando da sua contratação, têm um assessment acerca dessas exigências.

O cliente procura, hoje, aconselhamento, por isso, as equipas estão a ser preparadas nesse sentido. Outro dos desafios da IKEA é o seu pipeline. Na empresa, preparam a sucessão interna e têm sido mais proativos para preparar a sucessão externa.

Liliana Macedo fala sobre as dificuldades associadas ao recrutamento na Xing, a rival alemã do LinkedIn. Na empresa, preocupam-se com o bem-estar dos profissionais, que têm uma média de idades jovem. O processo de recrutamento e seleção caminha para um processo mundial e standardizado, ou seja, igual em Portugal e noutras localizações.

De acordo com a responsável de recrutamento, na Xing procuram que haja um fit cultural entre o que o colaborador procura e o que a organização pode oferecer. Os colaboradores trabalham como embaixadores da marca e o processo de recrutamento é voltado para as forças do candidato e não para a descoberta das suas fraquezas e pontos a desenvolver.

Os profissionais de recursos humanos são os donos do processo e são eles que garantem que os colaboradores estão a ter uma agradável experiência de recrutamento. Numa determinada etapa do processo, reúnem na empresa futuros e atuais colaboradores para que troquem experiências.

Liliana Macedo destaca a importância do ciclo de vida do colaborador e da fase de offboarding, referindo que deixam as portas abertas para que o colaborador possa voltar.

Paula Martins fala sobre os quatro fatores importantes na atração dos jovens talentos. O Grupo Visabeira é multisetorial, multinacional, caracterizado por uma elevada faturação e constituído por 11 mil pessoas, que estão todas alinhadas com os valores da organização. Por isso, oferece-lhes a possibilidade de desenvolverem a sua carreira numa das empresas que integram o grupo.

Nos seus serviços partilhados, integra os responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção. Quando há uma necessidade, procuram saber, primeiramente, se no grupo existe um candidato que possa vir a ocupar a vaga. Só depois é que dão início a um processo de recrutamento externo, através da publicação da vaga no site da empresa e nos sites de emprego.

O Grupo Visabeira encontra na relação que estabelece com as universidades uma fonte de recrutamento de jovens talentos. O recrutamento é orientado para as competências pessoais, transversais a todas as empresas que compõem o grupo.

Na IKEA, anualmente, com base na avaliação de desempenho, desenvolvem um report que lhes permite identificar sucessores para as funções, identificando gaps e procurando desenvolver soluções internas. Estão a criar metodologias que lhes permitam identificar necessidades futuras, como é o caso do recrutamento de verão, para fazer face às férias dos colaboradores.

Na Xing, têm processos de recrutamento que são 100% remotos.

No Grupo Visabeira, alguns dos profissionais iniciaram a sua carreira no grupo e agora assumem a liderança de algumas das suas empresas.

Cultura de saúde e bem-estar: o desafio da integração como garantia de sucesso

Retomam-se os trabalhos na RHconferência. Sobe ao palco Paulo Neto Leite, CEO da Groundforce Portugal.

Como é que é possível integrar os profissionais na organização através da saúde e bem-estar? Será que as empresas se preocupam realmente com as pessoas ou apenas com a sua produtividade? É a estas perguntas que o CEO da Groundforce Portugal pretende dar resposta.

O desafio reside na integração dos profissionais. “Há uma coisa que é certa. Quando conseguimos envolver as pessoas nas organizações, em todos os seus pilares, o envolvimento torna-se mais fácil”, diz Paulo Neto Leite.

“Não há nada mais democrático do que o desporto. Quando trabalhamos para que alguém se sinta bem, estamos a dar importância à pessoa e não ao profissional que é. Acredito que o desporto é a melhor forma de gerarmos uma onda positiva dentro de uma organização”, realça o CEO da Groundforce Portugal.

“Quando a empresa se preocupa e fomenta a prática do desporto estamos a envolver a família nesse papel. Vemos casos de filhos que vão ver o pai correr e a mãe a superar metas que nunca pensou. Estamos a criar envolvimento e uma dinâmica imparável. O desporto é a única dinâmica que não se consegue contrariar numa organização”, sublinha Paulo Neto Leite.

A Groundforce criou o Clube Groundforce Portugal e, com ele, teve a “capacidade de envolver a pessoa em todos os seus papéis”. “O desporto é uma ferramenta de retenção, que permite que as pessoas sintam verdadeiramente que a organização se preocupa com elas, mas não pode ser uma moda”, alerta o CEO da empresa.

De acordo com Paulo Neto Leite, o que se pretende com o desporto pode ser transportado para a dinâmica organizacional: superação, proximidade e envolvimento.

“A felicidade traz sucesso e este espírito tem resultados práticos. Não precisámos de fazer muitas iniciativas de team building”, conta Paulo Neto Leite, que é a personificação do poder do desporto. Em 2006, o presidente executivo da Groundforce Portugal pesava 157,3 kg. Em 2017, representou a seleção nacional no Europeu de Triatlo. Incentivado pelo seu chefe, perdeu peso, atingiu a meta estabelecida e superou-se.

“O desporto foi, é e sempre será uma fonte de retenção nas organizações”, remata Paulo Neto Leite.

HR Analytics e a gestão de pessoas

É Diogo Tavares Antunes, people analytics project leader da NOS, que fala sobre a temática.

People analytics não é mais que um conjunto agregado de competências, tecnologias e know-how , que permite gerar insights que são um apoio na tomada de decisão.

A NOS viu no people analytics, há três anos, uma oportunidade, proporcionada pelo contexto, de melhorar a performance, a experiência dos colaboradores, o papel dos recursos humanos e de começar do zero, depois da fusão da Optimus com a Zon.

Segundo Diogo Tavares Antunes, “é importante criar um mindset analytical nos recursos humanos, fazer as questões certas, quer estratégicas, quer operacionais, recolher e limpar os dados, ter uma visão a longo prazo, alinhada com o negócio e não esquecer que se aprende fazendo”.

Ao longo de todo o processo é importante que exista uma forte componente de gestão de mudança. A transformação do modelo operativo exige uma transformação das formas de trabalhar. Na NOS, aplicaram um survey que lhes permitiu criar personas, correspondentes às pessoas da organização e melhorar os espaços de trabalho, por exemplo.

Hoje, a NOS está a reforçar o skill set necessário para responder às necessidades do mercado. “É importante experimentar, criar projetos piloto, capacitar as pessoas para o uso das ferramentas, auditar os dados, dar apoio operacional e contar uma história com os dados”, afirma Diogo Tavares Antunes.

O talento no lugar certo

Mafalda Vasquez, talent acquisition manager da OutSystems, sobe agora ao palco para falar sobre atração e retenção de talentos.

Na OutSystems há sete meses, foi pela cultura da tecnológica que decidiu abraçar o desafio e é ela que atrai e retém os profissionais. A equipa de talent acquisition pretende posicionar-se como o gatekeeper da organização, especialmente desde que foi considerada unicórnio.

O recrutamento da OutSystems, que emprega 1076 pessoas, é conseguido através de referências. “O employer branding é feito de dentro para fora, que é assim que deve ser”, diz Mafalda Vasquez. São os colaboradores que advogam a empresa. O processo de recrutamento é exaustivo, longo, com cinco fases, que se prologam durante seis meses, para garantir que o fit cultural está presente. “O fit mais não é do que ter boas pessoas, com os valores certos. O resto é a organização que dá”, refere.

Na primeira fase do processo de recrutamento é chamada a intervir a equipa de talent acquisition e depois, na fase de desenvolvimento, a de people success.

No unicórnio de nacionalidade portuguesa, garantem que os profissionais estão engaged com o propósito, a paixão e cultura da empresa.

É objetivo da OutSystems garantir que, desde o dia um, os colaboradores recebem a sua cultura. Quando chegam são recebidos com uma sessão de boas-vindas e é-lhes entregue kit de welcome com o livro The Small Few Big Rules, que os ajuda a entender como é que a empresa funciona e onde lhes é dito o que se espera para que alimentem a sua cultura.

“Temos de saber o que estamos a fazer. Somos obrigados a perguntar porque é que estamos a fazer daquela maneira. Tem de existir um espírito de colaboração, porque todos são chamados a levar para a empresa boas pessoas”, explica Mafalda Vasquez.

“Acreditamos que, cada vez mais, esta cultura de honestidade, transparência, espírito crítico e que apela à inovação nos tem diferenciado, a par da atenção que damos às nossas pessoas, ainda antes de entrarem no nosso ecossistema até que saem”, remata a responsável.

Mesa redonda: Construa um talento diferenciado

Carlos Rodrigues, head of human resources da Samsung Electronica Portuguesa, Fernanda Correia, diretora de recursos humanos da Norauto Portugal e Sónia Gomes, HRBP commercial & support functions senior manager da Coca-Cola European Partners, são os intervenientes da mesa redonda. O debate é moderado por José Santos, diretor-geral da BTS.

Na Samsung atribuem uma elevada importância aos planos de sucessão. A mobilidade interna é um fator de diferenciação da empresa e todo o desenvolvimento é centrado na função do colaborador.

A Coca-Cola tem uma cultura forte, que a ajuda na atração de talento, que, por sua vez, não tem sido um problema, conforme afirma Sónia Gomes. São, muitas vezes, os colaboradores que referenciam amigos para a organização, o que poupa tempo às equipas. Cultura, talento, capacitação e organização são os quatro constituintes da estratégia de talento da empresa. “Uma cultura forte é uma alavanca no crescimento do negócio e isso passa pelas pessoas”, afirma a responsável.

“As pessoas sentem-se valorizadas, independentemente do papel que desempenham, do tempo de casa que têm e todos têm oportunidade de participar”, sublinha Sónia Gomes.

Na Norauto, estão há dois anos num processo de transformação, para alcançarem um modelo de gestão colaborativo, que requer, segundo a responsável de recursos humanos, o envolvimento das equipas, que trabalham num open space e que são convidadas a partilharem as suas opiniões e pôr em prática a sua inteligência.

“Temos de começar a trabalhar já com as pessoas que estão no primeiro e segundo anos da faculdade. Dar aos profissionais um sentido de propósito e de missão pode ser germinado numa fase anterior”, diz Carlos Rodrigues. “Trabalhamos com o caderno sempre aberto, o que nos permite reajustar”, acrescenta.

“Se as pessoas gostam de trabalhar na empresa são um ativo para captar novos colaboradores. Quando a marca não é conhecida, é importante trabalhar a estratégia internamente”, aconselha Sónia Gomes. “Na Coca-Cola há espírito de entre-ajuda e colaboração. Somos uma família, como costumamos dizer”, reconhece.

“Se houver uma cultura forte e engagement, o colaborador não diz que não ao cliente, mas são necessários incentivos e benefícios”, conclui Fernanda Correia.

Como é que se constrói um talento diferenciado? Segundo os profissionais que integram a mesa redonda, investindo no profissional, acompanhando-o e medindo os resultados.