A cultura organizacional do Grupo Nabeiro é frequentemente elogiada pelo seu ambiente familiar e pela valorização dos colaboradores. Quais são as principais estratégias que utiliza para manter essa cultura, especialmente num contexto de crescimento?
Somos uma empresa familiar, mas também queremos ser uma “empresa-família”. A Delta é um ecossistema em que estamos para nos ajudarmos uns aos outros. E isto materializa-se quando as pessoas precisam: existe um conjunto de ferramentas disponíveis para prestar ajuda. A primeira de todas é a proximidade. As pessoas falam diretamente comigo ou com o meu pai, em Campo Maior é impossível isto não ser assim.
Esta cultura nasce de sermos uma empresa de uma pequena localidade, onde todos se conhecem e sabem quem está doente ou precisa de ajuda, e propagou-se para fora de Campo Maior. Na minha ótica, esta cultura de proximidade gera um nível de compromisso das pessoas completamente diferente e, quando a empresa pede um extra, esse extra também é dado pelas nossas pessoas.
Num contexto de internacionalização, que desafios se colocam para manter este espírito?
Curiosamente, temos pessoas de Campo Maior em todos os países e levam um bocadinho desta cultura. Todos os nossos country managers são portugueses e isso acaba por ter relevância neste contexto, porque são pessoas que fizeram um percurso dentro da Delta, têm muitos anos de empresa e conhecem aquilo que valorizamos na relação humana com os nossos colaboradores.
Como líder de uma empresa com mais de 3.800 colaboradores, qual considera ser o principal desafio na gestão de RH?
Somos uma empresa que cresce em faturação, cresce em número de colaboradores e temos a ambição de chegar ao “top 10” das marcas de café a nível global. Diria que o maior desafio é saber como mantemos, numa empresa que vai crescer bastante, esta cultura tão importante.
Porque é ela que nos permite ser tudo aquilo que somos, ter a relação que temos como os clientes, a fidelização e a lealdade dos nossos colaboradores. Sabemos que as pessoas sentem a Delta como sua e isso ajuda-nos a resolver todos os problemas.
Quais são as suas principais estratégias para garantir que, entre a enorme diversidade existente, todos estão alinhados com os objetivos e a visão estratégica do Grupo Nabeiro?
Temos feito um trabalho muito forte no alinhamento e usamos um conjunto de ferramentas muito importantes. Em primeiro lugar, temos uma equipa de steering committee, onde estão todos os diretores de primeira linha e alinhamo-nos para que as mensagens sejam passadas para todos.
A cada três meses, temos uma mensagem do CEO, em que falo em streaming e presencial, porque é difundida sempre num site diferente da empresa. Pretendemos com isto dar a conhecer os diferentes sites, partilhar quem são as pessoas, o que fazem, dando relevância ao trabalho de todos.
Isto tem corrido muito bem e sentimos que gera um nível de engajamento muito forte com os colaboradores. Acredito nos valores da partilha e da transparência. Quanto mais transparência houver e mais partilhamos, mais as pessoas ficam comprometidas com a missão, e tal é essencial para que todos estejamos absolutamente alinhados.
No fundo mantém a relação de proximidade aos colaboradores que o seu avô cultivou desde sempre…
Sim, mas agora com um conjunto de ferramentas. O meu avô era muito especial e tinha um estilo muito próprio. O que tentamos fazer agora é criar um conjunto de ferramentas que lancem a escada para o futuro. A minha visão e o meu legado para quem vier depois de mim é que exista um conjunto de ferramentas para garantir que a cultura seja executada da mesma forma que era no passado.
O Grupo Nabeiro é reconhecido pelo seu compromisso com práticas sustentáveis. Como é feita essa conciliação do crescimento com o modelo de sustentabilidade?
Eles têm de correr em paralelo. O meu avô era de facto um visionário porque tudo aquilo que hoje se fala sobre sustentabilidade, já fazíamos. Dou-lhe o exemplo da associação Coração Delta com trabalho social que desenvolve em Campo Maior.
Na mesma altura em que fomos a primeira empresa portuguesa a receber a certificação de responsabilidade social SA8000, o meu avô iniciou o projeto de produção de café em Timor, apoiando agricultores locais e deixando um legado importante.
Hoje em dia, não é só a Delta que compra café a Timor. A Starbucks também. Acho que isso diz muito sobre o valor desse projeto. Portanto, houve sempre uma visão muito à frente sobre o que eram os temas de sustentabilidade, até na relação com o cliente e com os fornecedores.
No ano passado, começámos a vender café dos Açores, um projeto com cinco anos, em que apoiamos a produção local de café. Fazemos parte do ICP (International Coffee Partners), que ajuda pequenos agricultores em África e na América Central a desenvolver os seus negócios. Muito em breve, vamos anunciar um novo projeto de apoio a um produtor local em São Tomé e Príncipe, à semelhança do projeto dos Açores.
Porque é que este papel da responsabilidade social e da sustentabilidade é tão importante para a cultura da Delta?
Dou-lhe o exemplo dos produtores de café. Precisamos de café e para isso temos de os apoiar, para que tenham um bom nível de vida, que subsistam, que a sucessão aconteça nestes pequenos agricultores – isto é um tema muito importante para o ICP e em particular para o meu mandato como chairman.
Fazemos também um trabalho muito forte junto dos nossos colaboradores. O Fundo Social (composto pelo dinheiro de todos) desempenhou um papel importante nas grandes crises que o país atravessou e temos uma assistente social nos escritórios de Lisboa com a função de identificar situações em que o colaborador precise de ajuda.
Como equilibra a necessidade de inovar com a preservação das tradições e valores que tornaram a Delta uma marca icónica?
A tradição pode-se manter, mas adicionando inovação. Por exemplo, na Delta Q Rise invertemos a extração do café e não deixa de ser café expresso. A inovação é importante nas formas de produção e eu valorizo muito o lançamento de produtos inovadores. Temos um modelo de inovação que envolve todos os colaboradores e depois exteriorizamos essa inovação.
O nosso modelo prende-se com momentos de inspiração, ouvindo alguém sobre um determinado tema. A seguir passamos ao brainstorming e partilhamos ideias durante um mês numa plataforma on-line. Depois, trabalhamos o funil de ideias até um pitch final em que escolhemos a proposta vencedora.
E como é que o líder faz essa ligação entre a inovação e a tradição?
Penso que estamos a conseguir. Não estamos a irromper com as tradições da empresa. A inovação que escolhemos está alinhada com os nossos valores e formas de estar.
Como é que a Delta Cafés tem promovido a colaboração interna e externa para impulsionar a inovação, uma ligação que sabemos que lhe é cara?
O Diverge é o nosso centro de inovação e tem um conjunto de engenheiros e gestores que fazem a gestão dos projetos. Trabalhamos também com o apoio da academia, nomeadamente com a Universidade do Minho e, sobretudo, com o PIEP (Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros). Mas também vamos buscar inovação de fora para dentro através de startups.
A Nãm Urban Mushroom Farm foi a primeira startup em que investimos e é um projeto de economia circular em que reaproveitamos a borra de café para produzir cogumelos e depois vendê-los aos restaurantes. É emblemático e importante do ponto de vista da sustentabilidade.
Depois, na Nãm, seguiu-se o investimento na Why Not Craft Soda e mais recentemente na Swee, uma marca de gelados vegan sem açúcar que acaba de entrar nos EUA. Só investimos em startups que tenham alguma ligação ao nosso negócio e participamos sempre diretamente na gestão e desenvolvimento dos respetivos projetos.
Já referiu nesta entrevista que a Delta ambiciona posicionar-se entre o “top 10” a nível mundial. Quais são metas a longo prazo, sobretudo em termos de internacionalização, para alcançar este objetivo ambicioso?
É um caminho longo e sabemos perfeitamente o que é que temos que fazer para lá chegar. Vai ser exigente para todos.
Em primeiro lugar, temos de ter o nosso pilar de sustentação, o mercado português, muito forte. Igualmente, conseguir ter todas as empresas externas com lucros e reinvestir esses lucros no crescimento. Espanha está a correr muito bem e já é um contributo positivo para o grupo. Angola é um mercado que tem muitos altos e baixos, mas temos a fábrica, a única fora de Portugal, e um legado muito forte não só na venda, mas também na compra e produção local.
A Europa tem um papel muito importante neste caminho para o “top 10”. Estamos em França a alargar a nossa rede de distribuição, na Suíça adquirimos este ano uma empresa de distribuição alimentar e duplicamos a faturação. Através da operação no Luxemburgo, trabalhamos o norte de França, a Alemanha e a Bélgica. A Polónia tem sido o mercado onde crescemos mais e onde estamos a fazer um trabalho, com a Jerónimo Martins, fundamental para este rumo ao “top 10”.
Nos próximos anos, entraremos em mais mercados. O Brasil, onde estamos há muitos anos, tem um potencial enorme, e estima-se que passará a ser o maior consumidor de café, ultrapassando os EUA. Na China, onde temos uma representação, o consumo de café tem vindo a crescer.
Obviamente, tudo isto também será consoante as oportunidades que surjam, podendo ser com operação direta ou abrindo parcerias estratégicas, como a que temos no Dubai ou nos Estados Unidos.
Artigo publicado na edição 154 da RHmagazine, referente aos meses de setembro e outubro de 2024
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