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influência dos “maus chefes” no engagement e na motivação dos colaboradores é um tema por demais debatido e há um relativo consenso de que essa influência é realmente nefasta e afeta muito o moral dos colaboradores e das equipas, tendo diretas repercussões na sua performance.
Já a afirmação de que “os colaboradores não abandonam as empresas, mas sim os seus chefes”, apesar de tantas vezes citada, não gera a mesma consensualização e é sujeita a alguma controvérsia.
No entanto, um artigo recente de Manfred F.R. Kets de Vries, um mundialmente famoso e credenciado autor de obras fundamentais sobre liderança, publicado recentemente na HBR (*), veio de algum modo confirmar essa ideia, ao assinalar que “de acordo com o mais recente estudo da Gallup, “State of the Global Workplace, metade de todos os colaboradores nos Estados Unidos abandonaram, em algum momento, os seus empregos, para se afastarem dos seus chefes”.
A estatística é, em si mesma, impressionante, não só pela dimensão da amostra, como pelos possíveis efeitos que tal situação provoca nas vidas e nas performances de milhões de pessoas, com as previsíveis consequências fortemente negativas a nível da produtividade e dos resultados das organizações.
Por isso, e com suporte na evidência estatística, que dá indiscutível crédito à hipótese, o que parece ser um facto é que o efeito dos “maus chefes” perdura e, mesmo que não conduza propriamente à saída dos colaboradores, continua a minar a sua motivação e a gerar défices de engagement que, de acordo com o artigo citado, constitui “um key driver do sucesso organizacional”. Esta situação é tanto mais preocupante quanto, ainda de acordo com o estudo da Gallup, “apenas 13% dos empregados em todo o mundo podem ser incluídos na categoria de “engaged workforce” (*).
O que fazer, então?
Antes de avançar, talvez valha a pena precisar um pouco o que se poderá entender por “maus chefes”, já que é um daqueles conceitos que, pela sua subjetividade, pode ser suscetível de múltiplas e variadas opiniões.
Mais do que definir características de personalidade, que é aquele tipo de questões que, frequentemente, ou “não levam a nada” ou descambam em equivocas diatribes e considerações de índole meramente pessoal, Kets de Vries prefere colocar a tónica naquilo que os “maus” chefes fazem, com base nos comportamentos negativos mais frequentemente citados pelos colaboradores, como, por exemplo, “praticar micromanagement, fazer bullying, fugir da responsabilidade de decidir, “roubar” o crédito de realizações alheias, transferir a culpa própria para outros, reter informação, não escutar” e dar maus exemplos de outras práticas de conduta imprópria, designadamente falta de ética (*).
Se é claro que comportamentos disfuncionais deste tipo “podem tornar qualquer um infeliz e não produtivo” (*), já as respostas que os colaboradores dão às atitudes dos “maus chefes” não são as mesmas para toda a gente, sendo que a diversidade das possíveis respostas depende muito do tipo de mindset de cada colaborador e de qual é a perspetiva de cada um em relação…à sua relação com o seu chefe.
Podemos tipificar essas perspetivas em três grupos:
- 1- A Perspetiva do Acaso. Esta é a situação daqueles que consideram que ter um “mau chefe” é, pura e simplesmente, obra do “acaso”, ou da “sorte”, e que não há muito que se possa fazer em relação a isso. É uma questão de “aguentar e cara alegre”, porque “as coisas são o que são” e, quem sabe, “talvez um dia a coisa mude”. Esta perspetiva é, sob o ponto de vista psicológica, a mais “económica”, porque o colaborador não despende grande energia na relação com o seu chefe, mas também não tem de fazer uma grande autorregulação de eventuais sentimentos negativos, porque estes acabam por ser subsumidos no aparente “remanso emocional” do “está tudo bem, desde que não me chateiem…muito”. No entanto, tal situação acaba por provocar um enorme desgaste do engagement do colaborador, fazendo acentuar maiores estigmas de “musguice organizacional” (se me perdoam o plebeísmo da expressão).
- 2- A Perspetiva da Fatalidade. Esta é a situação daqueles que “passam a vida” a lamentar-se da “triste sorte” que lhes coube por terem um “mau chefe”, a quem atribuem a responsabilidade de todos os “males” que lhes acontece. Ao contrário da anterior, esta é a perspetiva que implica um maior e mais penoso desgaste psicológico, porque os colaboradores pertencentes a este grupo são os que mais sofrem, mais se queixam, mais se enfurecem, mais se deixam deprimir, mas, ao mesmo tempo, não fazem nada, nem para mudar a situação, nem sequer para “se mudarem” na situação. Como é óbvio, é neste grupo que se encontram as pessoas para quem a relação com um “mau chefe” afeta mais decisiva e até definitivamente, o seu engagement, a sua performance e até a sua saúde mental.
- 3- A Perspetiva da Opção. Para muitos, esta pode ser uma perspetiva algo surpreendente. Na verdade, se há coisa da qual nós não temos responsabilidade direta, pelo menos na grande maioria das empresas, é a escolha do nosso chefe. Então como se explica a designação desta perspetiva e qual o seu sentido e a sua real pertinência? Para responder a essa pergunta, reporto-me à minha experiência como formador, onde, já há várias décadas atrás, já se faziam cursos de “Como Motivar o seu Chefe” e até de “Como Ensinar o seu Chefe”, títulos que, só por si, assinalam que, afinal, há muita coisa que se possa fazer para influenciar um chefe, sem passar, obviamente, pela manipulação que, diga-se aliás, há muitos colaboradores que a praticam, ou, pelo menos, tentam fazê-lo, para conseguirem obter vantagens discriminativas sobre si próprios. O essencial desta perspetiva é produzir uma mudança de paradigma relativamente à representação mental que cada um faz do seu chefe, levando em consideração que “quaisquer que sejam os pecados do vosso chefe, gerir a relação com ele, ou com ela, é uma parte crítica do vosso trabalho” (*). Assim sendo, e tal como acontece com outras áreas importantes da função de cada um, “fazê-lo bem é um indicador-chave da eficácia” (*). As pessoas que adotam esta perspetiva, entendem, por isso, que relacionar-se bem ou mal com o seu “mau chefe” é, de facto, uma questão de opção, canalizando as suas energias mentais para uma procura proativa de possibilidades de melhoria dessa relação, sem, todavia, nunca permitir que as eventuais dificuldades e a persistência de má conduta da chefia possam afetar a sua dignidade pessoal e a qualidade do seu trabalho.
Afinal, como salienta De Vries, “a maior parte dos maus chefes não são inerentemente más pessoas; são, de facto, boas pessoas com fraquezas que podem ser exacerbadas pela pressão de liderar e entregar resultados” (*).
Mas será que isto resulta com todos os “maus chefes”? Será que esta visão otimista funciona sempre? Como somos todos “gente das organizações”, sabemos bem que não há nada que funciona sempre, seja em que organização for.
Em última análise, haverá sempre a possibilidade da saída da organização; mas sair da organização não é sair de si próprio e deixar a sua dignidade chamuscada por aqueles que, servindo-se do poder formal que têm, querem, “à viva força” demonstrar-vos que também têm poder informal para marcar negativamente a vossa vida futura.
Em suma, e terminando com Kets de Vries, “ter um mau chefe não é culpa vossa; mas ficar com ele, é”. (*).
Referências
Nota: Todas as referências assinaladas no texto são extraídas de:
Manfred F.R. Kets de Vries, “Do You Hate Your Boss?”. Harvard Business Review, Special Issue – Dealing with Difficult People, Summer 2025.
