Por João Miguel Rodrigues, Chief People Officer da Aubay Portugal
Recentemente, tive a oportunidade de falar sobre liderança e mudança numa palestra, onde a Ana estava na plateia. No final, comentou comigo que não estava de acordo com a minha abordagem, o que deu lugar a um desafio comum: escrevermos dois artigos sobre o mesmo tema, a partir de perspetivas diferentes. Ambos acreditamos na partilha, no debate e na riqueza das perspetivas distintas.
Ao longo dos últimos anos, as organizações investiram no desenvolvimento de competências. Técnicas, comportamentais, digitais e de liderança. Nunca tivemos líderes tão formados, tão certificados e tão conscientes do que “deveria” ser feito.
Ainda assim, continuamos a assistir a contextos onde pessoas com competências não geram o impacto esperado. E isso obriga-nos a fazer uma pergunta incómoda: será que competência, por si só, é suficiente? O problema não está na competência; está na crença de que ela, por si só, garante transformação.
A minha visão é simples: é possível possuir competências e não as colocar ao serviço da organização onde se trabalha.
Saber comunicar não garante comunicação eficaz. Ter capacidade de delegar não significa que se delegue. Conhecer os princípios da liderança não assegura liderança no dia a dia.
Todos conhecemos pessoas que são criativas nos seus projetos pessoais e escolhem não empregar essa criatividade na empresa onde trabalham. Porquê? Será o ambiente? A cultura? A falta de paixão pelo que fazem? A liderança?
É por isto que defendo que, como líderes, devemos preocupar-nos mais em desenvolver os comportamentos das nossas equipas do que as suas competências. Como disse Rui Borges, treinador de futebol: “Quando nos faltar inspiração, que não nos falte atitude”. Entre a competência e o impacto existe sempre um momento decisivo: o comportamento.
Podemos afirmar que o comportamento é o veículo que transforma o conhecimento em competência. Ainda assim, o que quero sublinhar é que o comportamento é uma escolha consciente. Uma atitude, uma decisão. É o instante em que o líder decide agir de forma coerente com aquilo que sabe, mesmo quando isso é desconfortável, exige coragem, implica vulnerabilidade ou obriga a abdicar do controlo. Sem essa escolha, a competência existe apenas no “potencial”, não se manifestando na prática.
É por tudo isto que acredito que os comportamentos são “a força que transforma visão em realidade” e que o futuro do trabalho não será definido por quem sabe mais, mas por quem escolhe agir de forma alinhada com aquilo que sabe.
Não são as competências que transformam as organizações; são os comportamentos. É preciso virar a página.
Por Ana Pinto, especialista em aprendizagem organizacional e gestão do talento e Professora Auxiliar Convidada na Universidade Europeia
Há há pouco tempo, ouvi uma palestra do João com a qual discordei num ponto; como ambos gostamos da partilha de ideias (principalmente quando são distintas), esse ponto deu lugar a esta troca de ideias escritas. Enquanto ligada ao contexto académico, vejo muitas vezes as organizações fugirem à teoria que nos pode ajudar a concretizar. Este é um desses casos. Nas minhas aulas e nos conteúdos que desenvolvo, já o reforcei várias vezes: competências não existem sem comportamento. Acredito que esta distinção nos afasta do essencial.
Do ponto de vista académico, a separação entre competências e comportamentos é, na melhor das hipóteses, pedagógica. Na literatura científica em Gestão de Recursos Humanos, competência não é conhecimento, nem intenção, nem potencial abstrato. Competência é sempre capacidade demonstrada em ação, num contexto específico, através de comportamentos observáveis (como se pode consultar em inúmeros autores como Boyatzis, R. E., Le Boterf, G. ou Aguinis, H.).
Não há, por isso, competências sem comportamentos descritos, observados e avaliados. Uma competência que não se manifesta em comportamento não existe. É por isso que os modelos de competências robustos descrevem sempre indicadores comportamentais. Não como um “extra”, mas como o próprio descritivo da competência.
Quando dizemos que alguém “tem competência de comunicação”, isso só faz sentido se conseguimos observar, como indicadores comportamentais (medidos), a forma como estrutura mensagens, como escuta, como adapta o discurso ou como gere conflitos comunicacionais. Sem esses comportamentos, a competência é uma abstração. O mesmo vale para liderança, delegação, criatividade ou pensamento estratégico.
Concordo que saber não é suficiente. Mas discordo da afirmação de que o foco deve deslocar-se das competências para os comportamentos. Porque não são diferentes. Na verdade, o erro das organizações não foi investir em competências; foi tratá-las como algo conceptual e sem medição em comportamentos.
Também concordo que o comportamento é o veículo que transforma o conhecimento em competência, mas esta frase está incompleta e induz a um erro conceptual, porque o comportamento é o critério que nos permite afirmar que a competência existe.
Vale ainda a pena sublinhar que separar competências de comportamentos não é apenas uma questão teórica; tem consequências muito práticas na forma como os sistemas de gestão de recursos humanos, em especial na gestão do talento, são desenhados. Quando as competências são definidas de forma genérica e sem ligação a comportamentos objetivos, com escalas de avaliação (os chamados níveis de proficiência), tornam-se difíceis de observar, avaliar e desenvolver. É um desenvolver sem ter um “para quê” associado.
A literatura em gestão de recursos humanos é consistente num ponto essencial: competência implica sempre implementação e aplicação em contexto. Conhecimento, por si só, não gera impacto organizacional. Só quando esse conhecimento é aplicado em situações reais, através de comportamentos concretos, podemos falar verdadeiramente de competência. É por isso que os comportamentos são o único elemento que permite tornar a competência visível, avaliável e passível de gestão.
Neste sentido, a discussão relevante não é escolher entre desenvolver competências ou desenvolver comportamentos. O verdadeiro desafio para as organizações é garantir que as competências definidas nos perfis de competências assentam em comportamentos observáveis e coerentes com os objetivos da organização e com a cultura vivida. Sem esse alinhamento, os planos são ineficazes.
Se queremos organizações mais eficazes, precisamos de “virar a página” das competências – parar de as tratar como algo que existe fora do comportamento. Porque, na prática – e na ciência -, uma não vive sem a outra.
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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Depois de ler os dois textos, parece-me que discordam sobretudo sobre o momento em que podemos dizer que uma competência existe. Um admite que ela esteja presente mesmo sem ser aplicada. O outro só a reconhece quando aparece no comportamento. No resultado prático, estão mais próximos do que parece. Saber, sem agir, pouco muda.
O contexto também merece entrar nesta conversa. Uma cultura que pede iniciativa e penaliza o erro pode levar uma pessoa capaz a recuar.
Quando alguém sabe e não faz, avaliar apenas essa pessoa pode dar-nos uma resposta incompleta. O ambiente à sua volta também pode estar a ensinar-lhe que agir tem um custo.
Forte abraço David Paz