Por Maria Bandeira da Palma, Senior Mananger People & Culture Consulting da Cegoc
Falar de transparência salarial é, hoje, muito mais do que falar de conformidade legal. É falar de cultura e da forma como as organizações tomam decisões, explicam critérios e sustentam a sua relação de confiança com as pessoas.
A nova exigência regulatória veio acelerar um tema que já estava latente: até que ponto as empresas conseguem demonstrar que as suas práticas remuneratórias são claras, coerentes e justas?
Durante muito tempo, a remuneração foi tratada como um tema reservado e pouco discutido. Mas esse paradigma está a mudar. Já não chega afirmar que existe equidade, é necessário que ela seja compreendida; este é um grande desafio da transparência salarial.
Neste contexto, a transparência surge como um teste à maturidade organizacional. Não apenas porque obriga a rever estruturas e processos, mas porque expõe algo mais profundo, a distância entre o modelo conceptual e a forma como é vivido e compreendido pelas pessoas.
Um dos temas que impulsionou este debate foi o das diferenças salariais entre géneros. Os dados mostram uma evolução positiva em muitas organizações; sobretudo nas de menor dimensão e em setores como a tecnologia, a perceção de inexistência de diferenças significativas é elevada. Este é um sinal relevante, mas também levanta uma questão importante: se a equidade formal está, em muitos casos, assegurada, porque continua a existir fragilidade na perceção de justiça?
“A transparência salarial expõe menos os salários e mais a qualidade da gestão.”
Os dados do People Engagement Survey mostram que o maior desafio não está tanto na existência de desigualdades, mas na capacidade de explicar as diferenças. A clareza dos critérios salariais e, sobretudo, a justificação das diferenças entre pessoas com a mesma função continuam a ser os pontos mais frágeis. Em médias e grandes empresas, apenas cerca de metade dos colaboradores considera que essas diferenças estão bem justificadas. Também é interessante notar que esta perceção não é homogénea, tende a ser mais positiva em empresas de menor dimensão, onde a proximidade entre líderes e equipas facilita a compreensão das decisões. À medida que a organização cresce, a complexidade aumenta e torna-se mais exigente garantir que os critérios são, não só definidos, mas também perfeitamente comunicados e compreendidos.
Por outro lado, existem também diferenças relevantes entre setores. Em áreas como a tecnologia ou os serviços financeiros, os níveis de clareza são, em geral, mais elevados, com mais de 60% dos colaboradores a referir que os critérios para definição do seu salário são claros. Já em setores como a indústria, construção ou retalho, estes valores descem para níveis próximos dos 45%, evidenciando maior dificuldade em estruturar e, sobretudo, em tornar os modelos compreensíveis.
Ainda assim, há um ponto transversal que merece atenção. Quando se trata de justificar diferenças salariais entre pessoas com a mesma função, os níveis de concordância descem de forma consistente em praticamente todos os setores. A exceção surge na tecnologia, media e telecomunicações, onde parece existir maior alinhamento entre a clareza dos critérios individuais e a perceção de justiça nas diferenças. Nos restantes setores, essa distância é significativa, com destaque para a hotelaria e turismo, onde o desfasamento é mais evidente.
Ou seja, as pessoas tendem a perceber como o seu salário é definido, mas não reconhecem as diferenças entre colegas como devidamente justificadas. E este é, provavelmente, um dos sinais mais claros de que o desafio não está apenas no desenho dos modelos, mas na forma como são explicados e vividos no dia a dia.
Estes dados levam-nos a questionar se o problema está no modelo ou na comunicação e forma como salário, e os dados são explicados e trabalhados, nomeadamente às lideranças, que são um elemento-chave neste processo.
Em muitas organizações, os modelos existem, há bandas salariais, benchmarks de mercado, sistemas de avaliação de desempenho e critérios de movimentação definidos (promoção, progressão…). Do ponto de vista técnico, o trabalho está feito ou, pelo menos, bastante desenvolvido, mas a perceção dos colaboradores nem sempre é esta.
Os critérios até podem ser claros quando se fala do próprio salário e os dados do estudo mostram-nos isso. De forma geral, as pessoas tendem a compreender a forma como o seu salário foi definido e o que pode levar a eventuais aumentos salariais. Mas quando se trata de compreender porque é que duas pessoas, na mesma função, estão posicionadas de forma diferente, a clareza diminui. E é neste aspeto que a transparência deixa de ser um tema técnico e passa a ser um tema cultural, na medida em que a organização precisa de estar preparada para explicar o modelo de forma clara e transparente.
“Quando as pessoas não sabem como o seu salário foi definido, o que diferencia a sua posição da de outros colegas ou quais as diretrizes para a sua evolução no interior da estrutura, instala-se facilmente uma leitura de arbitrariedade.”
Não se trata de expor salários individuais nem de saber quem ganha mais ou menos. Trata-se de perceber onde estou, porque estou aqui e o que preciso de fazer para evoluir. Trata-se de conseguir olhar para as diferenças e reconhecê-las como legítimas e não como arbitrárias. Quando essa explicação não existe, ou não é clara, abre-se espaço a interpretações, mesmo em organizações com modelos robustos, poderá instalar-se a perceção de injustiça.
É por isso que o verdadeiro desafio da transparência salarial não está apenas na construção de modelos mais sofisticados. Está na sua tradução para a realidade das pessoas, e isso exige mais do que boas práticas técnicas. Exige lideranças capazes de explicar decisões, consistência na aplicação dos critérios, clareza na comunicação e coragem para tornar explícito aquilo que, durante muito tempo, foi implícito.
No fundo, a transparência salarial não vem expor salários, mas sim a qualidade das decisões e a forma como estas são explicadas. É por isso que representa, talvez como poucos temas, um verdadeiro teste à maturidade organizacional.
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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