Autora: Patrícia Costa, Human Resources and Organizational Behavior Department no ISCTE-IUL
Os últimos anos testemunharam uma mudança de paradigma na forma de trabalho, adicionando às questões tradicionais relacionadas com o “como” e “quando” se trabalha, a questão do “onde”. Facilitado pelo desenvolvimento das tecnologias de informação comunicação (TIC) e impulsionado pela pandemia de Covid-19, o trabalho híbrido é agora uma realidade amplamente praticada por diversas empresas.
No início de 2023, 26% dos trabalhadores mundiais usufruía deste regime de trabalho (Aksoy et al., 2023), com a maioria dos trabalhadores a reportar uma preferência por trabalhar remotamente durante dois ou três dias por semana (e.g. Gallup, 2023).
Define-se por trabalho híbrido qualquer combinação do tempo de trabalho passado no espaço organizacional e em qualquer outro espaço (tipicamente doméstico) (Grzegorczyk et al., 2021). Esta definição ampla, abre caminho à existência de múltiplos padrões de trabalho, com maior ou menor estruturação.
Algumas empresas optam por definir dias fixos obrigatórios de comparência presencial (por exemplo, todas as quintas-feiras), enquanto outras atribuem total liberdade de escolha aos seus trabalhadores, que podem decidir pelo local de trabalho que melhor lhes convier em qualquer momento. Por sua vez, equipas híbridas definem-se como equipas que “alternam regularmente entre ter todos os membros no mesmo espaço físico e ter um ou mais membros a trabalhar remotamente” (Bell et al., 2023, p. 350)
Os desafios das equipas
A complexidade deste fenómeno traz naturalmente desafios novos às equipas, aos líderes e às empresas, reforçada pela ainda reduzida investigação científica sólida sobre o assunto. Ainda que exista uma ampla literatura acerca de trabalho remoto a nível dos indivíduos, a conjugação de remoto e presencial dentro de equipas de trabalho coloca questões novas e exige uma reflexão aprofundada.
Em primeiro lugar, os momentos de trabalho remoto implicam necessariamente o recurso às TIC para comunicar. Por um lado, a comunicação mediada pela tecnologia dificulta a transmissão de aspetos afetivos, tais como pistas não verbais de atenção ao outro, de simpatia. Por outro lado, a ausência de comunicação face a face impede a monitorização e controlo mútuo direto e obriga frequentemente a que existam mecanismos de controlo formal mais estritos (e.g. reports frequentes, tickets eletrónicos de tarefas), que podem eles mesmos transmitir a ideia de ausência de confiança.
Além disso, embora o trabalho individual híbrido seja frequentemente definido com base no número de dias de trabalho no escritório, nos dias de trabalho remoto ou nas condições ou tarefas específicas que exigem a presença no escritório, o trabalho híbrido colaborativo exige a consideração de múltiplas combinações de práticas individuais de trabalho híbrido.
A eficácia no trabalho híbrido
A natureza dinâmica dos modelos de trabalho híbrido implica que os membros da equipa que trabalham em regime de co-localização num dia podem não ser os mesmos que trabalham no dia (ou semana, ou mês) seguinte. Assim, os desafios do trabalho em equipa híbrido giram não apenas em torno da formação de subgrupos em função da localização dos membros, mas, mais criticamente, em
torno da estabilidade temporal desses subgrupos.
Para garantir a eficácia estas equipas, importa considerar a otimização da natureza e dos efeitos dos padrões de presença das equipas nos escritórios. Em primeiro lugar, o reconhecimento da importância das intervenções organizacionais estratégicas é crucial quando certos membros da equipa têm mais probabilidades de estar co-localizados do que outros. Nesses casos, a questão deve ser como incentivar e estruturar os dias de trabalho para maximizar os benefícios da co- localização.
As estratégias práticas podem envolver o agendamento de tarefas importantes, como reuniões, nos dias de expediente e a organização de refeições partilhadas e outras atividades sociais para promover a coesão da equipa
Os gestores e os chefes de equipa podem ter um papel importante neste processo. Eles sabem se, como e quais os subgrupos específicos que podem ser úteis para a equipa num determinado episódio de desempenho e devem estar atentos aos padrões de interação prejudiciais que podem ameaçar a equipa como um todo. Ao reconhecerem os efeitos negativos da formação de subgrupos, os líderes podem promover um espaço para que toda a equipa reflita sobre este processo e se envolva em processos de sensibilização.
As equipas e os respetivos gestores
Interpretar eventos ou padrões perturbadores e transmitir essa interpretação à equipa ajuda os membros da equipa a criar um entendimento comum sobre a forma de lidar com o impacto do desequilíbrio de co-localização num determinado momento.
Outra implicação potencial para as equipas e os gestores de equipas é o aproveitamento da tecnologia e, mais especificamente, da IA, para detetar indicadores de formação de subgrupos ao longo do tempo. Estas aplicações podem fornecer informações úteis aos membros da equipa e aos gestores quando alimentadas com informações sobre “quem está no escritório quando”. Ao se aperceberem de que uma determinada díade ou subgrupo se está a tornar mais forte ao longo do tempo, podem identificar a necessidade de refletir sobre as potenciais consequências desse subgrupo para a tarefa e os resultados relacionados com a equipa.
Assim, a questão fundamental para compreender a dinâmica das equipas híbridas já não é “A equipa está co-localizada?”, mas sim “Que membros da equipa estão co-localizados – e quando?”. Os anos vindouros serão fundamentais para solidificar a nossa compreensão desta nova forma de trabalho.
