ENTREVISTA: Isabel Vaz, CEO da Luz Saúde

Nesta entrevista, a executiva fala-nos dos desafios que encontrou ao longo destes 20 anos do grupo e do papel dos recursos humanos numa organização que conta com 1300 colaboradores, espalhados por 30 unidades de saúde.

Começo por perguntar que competências é que acha que são precisas para aceitar e ser bem-sucedida num desafio como o que teve pela frente há 20 anos?

Passou de uma lógica de startup para uma grande organização. Como é que, do ponto de vista de liderança, fez isto?

Hoje, esse é ainda o meu maior desafio. Começámos como uma startup. Éramos quatro amigos que partilhávamos a mesma visão e que construímos a empresa a partir de um papel em branco. Éramos uma startup caótica, em que as ideias fluíam e surgiam todos os dias. Não tínhamos medo de nada, não tínhamos procedimentos… E agora, passados estes anos todos, o nosso grande desafio é que continuamos a ser sonhadores, mas com cerca de 13 mil pessoas a trabalhar connosco.

Tivemos de ser uma empresa organizada, o que, aliás, nos dias de hoje, acaba por ser um paradoxo. Porque o que se exige hoje às organizações é que cumpram ciclos de inovação muito mais rapidamente do que antes. Portanto, a minha empresa luta precisamente com o oposto, ou seja, éramos uma startup, continuamos a ter espírito de startup, as pessoas que recrutamos têm esse espírito e temos de fazer o inverso do que as outras empresas estão a fazer, que é sermos menos ágeis e mais estruturados. Sinto-me um pouco ‘em contraciclo’, porque para nós o que é normal é estarmos sempre a inovar e o que a empresa necessita é de estrutura.

Não deixa de ter uma certa graça e, obviamente, as competências são diferentes. Temos uma comissão executiva e isso é muito importante. Hoje está muito em voga falarmos da diversificação de género e nós temos – estou lá eu –, mas, sobretudo, somos muito diferentes uns dos outros e correu-nos bem assumirmos essa diversidade. Eu estou sempre a sonhar, sempre lá no alto a inventar coisas novas, mas posso ser assim porque sei que tenho o João Novais, o Tomás Branquinho da Fonseca e o Ivo Antão.

O que hoje é um desafio é, de facto, continuarmos a partilhar esta visão, a forma de estar e o modelo de governance numa empresa que já tem 13 mil pessoas e que, obviamente, começa a ter os vícios de empresa grande.

Aqui, o desafio é manter uma cultura fortíssima de inovação, que, no nosso caso, não é hierárquica, é muito baseada em meritocracia, em projetos, em equipas que estão sempre a criar coisas novas e que podem ser transversais dentro do grupo. Temos os silos tradicionais de uma empresa, mas na realidade o que temos são centenas de equipas cross functional a trabalhar para atingirem objetivos e manterem este espírito numa empresa que é muito grande.

No princípio, conhecia toda a gente. Agora não consigo fazer isso, o que significa que tenho de criar outros líderes – para manter o número de Dunbar, segundo o qual só conseguimos ter relações com 150 pessoas no máximo. Portanto, o meu grande desafio hoje é manter esta cultura em toda a organização.

O que procura quando está a recrutar e a constituir as equipas? Que tipo de competências?

A competência técnica é uma coisa objetivamente fundamental. Passado esse filtro, procuro pessoas colaborativas, com capacidade de comunicação e que saibam estar dentro desta organização. Nesse primeiro filtro, que é a competência técnica, sou muito exigente, mas a pessoa pode ser e no meu framework de pensamento. Essas são as pessoas mais giras para recrutar, porque trazem ideias novas. São o que chamo ‘inovação aberta’.

Se me perguntar quem chumba na hora da própria entrevista, digo que são pessoas com falta de bom senso. Mas há uma coisa também muito importante e a mais competente do mundo e, se não passar no crivo dos valores da organização, por muito que me custe, não entra. Já tenho tido muitos desgostos a esse nível, com pessoas que são excecionais do ponto de vista técnico, mas que acho que podem destruir as equipas. Nas entrevistas, procuro perceber se as pessoas têm sentido crítico e bom senso. Hoje recruto muitas pessoas que à partida não estava à espera, porque me apresentam um projeto giro, que faz todo o sentido e se encaixa na estratégia da organização e no meu framework de pensamento. Essas são as pessoas mais giras para recrutar, porque trazem ideias novas. São o que chamo ‘inovação aberta’.

Se me perguntar quem chumba na hora da própria entrevista, digo que são pessoas com falta de bom senso. Mas há uma coisa também muito importante e que existe muito com médicos e enfermeiros: faço sempre a pergunta “no hospital onde está a trabalhar, diga-me uma coisa que tenha feito para o melhorar”. Se não são capazes de dizer uma única, são eliminados. Também ponho logo de lado pessoas que só se queixam.

Qual foi a sua maior aprendizagem ao longo destes 20 anos?

A nível pessoal, aprendi que sou uma pessoa tremendamente apaixonada pelo que faço. Entre as seis e as sete da manhã, estudo e, quando saio de casa, já estou com uma energia enorme. Mas isto vem com um defeito: como sou muito apaixonada e assertiva na forma como discuto as minhas ideias, as pessoas têm de vir muito bem preparadas para discutir comigo. Às vezes, uma pessoa hierarquicamente abaixo pode ter medo de discutir comigo, porque sou tão apaixonada na forma como argumento, o que facilmente se confunde com agressividade. As pessoas, às vezes, não chegam sequer a dizer o que pensam, por causa disso.

Mas aprendi, enquanto líder, a controlar a minha assertividade, porque senão o fizer, corro o risco de não ouvir o que as pessoas têm a dizer. As melhores ideias, normalmente, vêm de quem está no terreno e eu gosto que as pessoas digam o que pensam.

A nível macro, aprendi que nunca devemos desistir de fazer as coisas tal como as sonhámos. E que a verdade vem sempre ao de cima. Ao longo da vida, aprendi que há cedências de caráter e de valores que não vale a pena serem feitas. Podemos ter problemas no curto prazo – às vezes dói não fazer o que é mais fácil -, mas no final do dia vale sempre a pena. Se posso deixar algum conselho, é este: vale sempre a pena fazer aquilo que é certo e não ceder, mesmo que no curto prazo possa criar problemas. Já me aconteceu, em desafios de recursos humanos, dispensar pessoas que eram excecionais, mas que não cumpriam os valores da organização. Doeu porque pessoas operacionais boas não se encontram todos os dias. É um ensinamento que tenho para a vida e que até hoje me correu sempre bem.

Para si, qual é o papel dos recursos humanos numa organização como a sua, onde o talento é fundamental?

Acho que o papel dos recursos humanos sempre foi importante e no mundo atual é ainda mais. Costumo dizer que, com o desafio da inovação permanente com que hoje temos de lidar, a gestão do capital humano é tão importante como a gestão do capital financeiro. Aliás, eu diria que hoje é mais difícil gerir o capital humano do que o capital financeiro, porque como as taxas de juro estão baixíssimas há sempre dinheiro disponível, mas muitas pessoas com talento nem por isso. Hoje, os recursos humanos devem ser uma função ao nível da comissão executiva. Na nossa empresa, sou eu, a CEO, que tem esse pelouro. Por outro lado, as pessoas mais importantes da minha organização não são, provavelmente, as direções de primeiro nível, mas talvez a que está num quinto nível, na nossa unidade número 30. E os recursos humanos têm de saber que essa pessoa está lá.

Nas organizações de hoje, há um triângulo fundamental: os RH, a direção financeira e o CEO. Isto significa que o diretor de recursos humanos não pode ser visto como a pessoa do recrutamento ou como o psicólogo da empresa.

Tem de perceber a analítica do negócio, saber onde é que se cria valor e quais são as pessoas que estão efetivamente capazes de o fazer. E nem sempre são necessariamente as pessoas de primeira linha. Numa organização agile, essas pessoas estão espalhadas por toda a organização, o que implica, para o diretor de recursos humanos, conhecer profundamente o negócio e saber exatamente quais são os pivôs da organização para a criação de valor. É um perfil, na minha modesta opinião, cada vez mais analítico e de negócio. O grande desafio é criar líderes onde menos esperamos.

E como é que é essa convivência?

É um desafio enorme e muito interessante. O que procuro, neste momento, é que as nossas pessoas se preocupem mais com os resultados e em trazerem para a organização produtos que efetivamente tenham um impacto significativo na experiência dos nossos clientes – em vez de só pensarem em ‘mandar’ ou na posição que ocupam. No fundo, é voltarmos à startup inicial, onde até cafés servimos e baldes de cimento carregámos.

Por: Mariana Branquinho da Fonseca, senior client partner da Korn Ferry Portugal

Entrevista publicada na edição 123, julho/agosto 2019, da RHmagazine.