Que diferença pode fazer uma única palavra? Num briefing de 20 de março, a Organização Mundial de Saúde já não falava de “distanciamento social”, mas passou a utilizar o termo “distanciamento físico”. Esta mudança aparentemente pequena, mas altamente significativa no vocabulário, procurou realçar que a saúde mental é tão importante como a saúde física.

Embora precisemos de manter a nossa distância geográfica uns dos outros para proteger a nossa saúde e impedir a propagação do vírus, precisamos agora mais do que nunca de encorajar a coesão social e a ligação humana.

Este é um tempo de tremenda incerteza – e, portanto, de ansiedade – para as pessoas em todo o mundo, destaca a Adecco, empresa de Recursos Humanos. O impacto que a perda de emprego, o trabalho a tempo reduzido, a ansiedade em torno das perspetivas de subsistência, o domínio do duplo fardo do trabalho e dos cuidados infantis, o medo pela saúde de cada um (e dos seus entes queridos), ou o isolamento prolongado, está a ter no bem-estar dos colaboradores é enorme.

Então o que é que os empregadores podem fazer quando se trata de saúde mental e bem-estar?

Temos assistido ao aparecimento das seguintes mudanças que foram significativamente aceleradas pela pandemia, apontando para oportunidades de ação estrutural e transformadora:

#1. Possibilitar novas formas de trabalho

Os colaboradores estão interessados em manter a maior autonomia sobre as horas e horários de trabalho usufruídos durante a pandemia, com um equilíbrio entre o trabalho no escritório e o trabalho à distância. Ao mesmo tempo, os empregadores precisam de assegurar que os empregados tenham o direito de se desligarem. A ligação constante e o sofrimento devido à falta de descanso implicam riscos psicossociais importantes para os colaboradores, incluindo ansiedade, depressão e esgotamento. Ao estabelecer novos modelos de trabalho, ouvir os colaboradores é fulcral, para assegurar que os mecanismos de resposta são centrados no ser humano. Na Adecco, colegas de todo o mundo foram convidados a juntarem-se à empresa numa série de workshops e fóruns sociais abertos para contribuírem com os seus pensamentos, perspetivas e ideias sobre como gostariam de ver este conceito evoluir.

#2. Reinventar a liderança

A pandemia está a ampliar a necessidade de um novo conjunto de capacidades de liderança, onde a inteligência emocional é o novo padrão de ouro: a nova geração de líder deve ser empática, um comunicador claro, atento às necessidades de bem-estar holístico dos seus colaboradores, e capaz de promover uma relação de trabalho baseada na confiança mútua e não numa gestão hierárquica de cima para baixo. Mas os líderes não estão atualmente bem equipados. Com as formas de trabalho flexíveis aqui para permanecerem, é importante que os gestores encontrem formas eficazes de fornecer aos seus colaboradores (próprios e trabalhadores de agências) o apoio e recursos para os ajudar a sentir que pertencem à organização, exigindo mais do que tecnologia. Investir no desenvolvimento da liderança, na formação e na atualização de competências é uma forma de resolver este desafio. A segunda é recrutar um perfil diferente de líder, mais adequado à força de trabalho do futuro.

#3. Passar a programas de bem-estar holístico

Os colaboradores querem ter a certeza de que o seu bem-estar e segurança continuam a ser a maior prioridade. Embora as necessidades de bem-estar dos colaboradores sejam uma área chave a ser abordada no futuro, não podem ser tratadas isoladamente. Os líderes precisam de cuidar do bem-estar holístico dos seus colaboradores, reconhecendo e apoiando a pessoa no seu todo. Caso contrário, os colaboradores não serão capazes de lidar e aproveitar as mudanças na medida em que poderiam se o seu bem-estar fosse considerado prioritário. Muitas empresas não têm o plano para abraçar estas tendências – e as deficiências resultantes foram claramente sentidas durante o período de confinamento. A The Adecco Group Foundation desenvolveu uma metodologia – publicamente disponível para benefício de todos – que aborda esta questão. Ela depende de um conjunto de quatro elementos de bem-estar (físico, mental, social e objetivo), juntamente com quatro estimuladores que fazem qualquer intervenção e política de bem-estar funcionar e durar: cultura & marca, política & prática, ambiente e tecnologia & ferramentas.

#4. Focalização no défice de competências

Ao sairmos da atual crise e ao entrarmos potencialmente noutra, não devemos perder de vista o panorama geral – que os desafios estruturais, tais como o aumento do fosso de competências, continuarão a dificultar o mercado de trabalho até os enfrentarmos de frente. Sabemos que a adaptabilidade está no cerne da resiliência da carreira. Mas a nossa investigação mostrou um desencontro entre o nível de risco pessoal compreendido de um indivíduo e a sua vontade de tomar medidas para o enfrentar. Os empregadores precisam assim de se intensificar e desempenhar um papel na informação dos trabalhadores sobre os riscos para os seus empregos, identificar o que precisam para o crescimento futuro, e as oportunidades disponíveis – em vez de simplesmente complementar o pessoal com talentos vindos de fora da empresa. Fazer tal compromisso de investimento em competências é menos oneroso para a organização a longo prazo, colmata as lacunas de competências antes que estas se agravem, e aumenta o envolvimento e a lealdade dos trabalhadores.

#5. Repensar os esquemas de proteção

Embora o número de colaboradores atípicos, tais como freelancers, trabalhadores gig, trabalhadores temporários ou a tempo parcial tenha aumentado durante algum tempo devido a um mercado de trabalho em mudança, a pandemia expôs de forma muito acentuada a vulnerabilidade destes colaboradores numa crise – com um custo significativo para a sua saúde mental. É encorajador ver alguns governos aplicarem salários estatutários por doença aos trabalhadores independentes ou à economia gig, bem como as empresas que estão a estender a proteção aos seus trabalhadores independentes ou temporário. E embora aplaudir os nossos profissionais de saúde possa ser um sinal de apreço, precisamos de repensar os nossos sistemas de proteção social de forma mais fundamental. Na Adecco, tem-se vindo a defender há algum tempo um novo contrato social; agora tornou-se uma questão de urgência. O esboço para um Novo Contrato Social de Trabalho no Século XXI oferece uma visão que identifica, resolve, e alinha as expectativas e responsabilidades de todos os intervenientes no mercado de trabalho. Estender as proteções sociais aos colaboradores que normalmente não as têm não é apenas uma questão de justiça social, e deixar de ver o trabalho e os colaboradores como apenas uma mercadoria é também uma medida importante para a resiliência da economia.

Reposição do normal

Uma das características que nos torna humanos resilientes e nos ajuda a recuperar das dificuldades é a nossa capacidade de esquecer o passado. Caso contrário, seria impossível seguir em frente. Mas ao esquecer também reside um perigo: na nossa tentativa de recuperar desta crise o mais rapidamente possível, podemos voltar automaticamente a aplicar comportamentos que talvez não nos tenham servido bem, em tempos.

O trabalho que temos pela frente pode ser assustador. Mas voltar ao ‘normal’ não é uma opção. Não vamos ajudar a perpetuar um sistema partido. Tal como definido no Grupo Adecco, a ambição final tem de ser uma realidade que faça com que o futuro funcione para todos. As palavras importam, sim. Mas o que importa ainda mais são as ações.

The Adecco Group