Became legendary foi a meta definida pela Tabaqueira /Philip Morris International, para 2014.
Foi um ano de mudanças onde uma nova direção e uma nova visão era fundamental para a empresa.
DESAFIO: Convencer os seus colaboradores a abraçar os novos objetivos da empresa, assim como integrá-los nas novas políticas empresariais.
O infoRH entrevistou Susana Véstia, diretora de recursos humanos da Tabaqueira/Philip Morris International, para perceber quais as políticas implementadas.
Recentemente a Tabaqueira passou por grandes mudanças. Fale-nos um pouco sobre isto.
Como tantas outras organizações a Tabaqueira, uma afiliada da Philip Morris International, passou e continua a passar por grandes mudanças. Aliás, essa é a única forma de nos mantermos relevantes para os nossos consumidores, num mundo em constante mudança e cada vez mais imprevisível. Começámos a trabalhar na nossa atual visão e estratégias no verão de 2014, com um foco na nossa estratégia a três anos, pelo que muitas das mudanças estão ainda a começar.
Em 2014 transformámos a forma como trabalhamos na nossa força de vendas, no sentido de garantir que os nossos produtos estão disponíveis no momento e no sítio certo, de acordo com a preferência de cada consumidor adulto. Por outro lado, o empenho em continuar a dar um maior enfoque nos resultados e melhoria dos indicadores de produção, tem permitido consolidar a posição da Tabaqueira como um dos principais centros de produção na Região Europeia. Atingimos o maior volume de produção de sempre na nossa fábrica, com cerca de 87% do nosso volume total da produção anual dirigido ao mercado de exportação.
Recentemente, fomos selecionados para poder vir a acolher novos Centros de Excelência para a região da União Europeia, nas áreas de Manufatura, Engenharia e Finanças para as Operações. A procura da excelência e da inovação são fundamentais para reforçar a estratégia de maior competitividade e exportação da Tabaqueira no futuro, que potencie o significativo investimento que a Philip Morris International tem feito nos últimos anos no sentido do desenvolvimento de produtos inovadores para fumadores adultos, que possam apresentar um potencial de risco reduzido.
Todas estas mudanças nos obrigam a repensar a organização, as competências que precisamos de desenvolver para o futuro, a forma como precisamos de trabalhar.
Em que medida estas mudanças funcionais fazem desenvolver os colaboradores?
Todas estas mudanças trazem muitas oportunidades de desenvolvimento, para todos os níveis da organização. Permitem-nos crescer, trabalhar em áreas em que não trabalhávamos antes, alargar o nosso âmbito de conhecimento e de competências comportamentais. Por exemplo, ao explorar novas categorias de produtos, completamente inovadores, obriga-nos a repensar completamente o que fazemos, e como o fazemos.
Que mudanças foram mais complicadas de implementar?
Na minha experiência não há mudanças simples. Toda e qualquer mudança traz alterações aos nossos hábitos e rotinas, obriga a que cada um de nós se reinvente e esse nunca é um processo simples. No nosso caso, como para tantas outras organizações, algumas das mudanças já aconteceram, outras vão acontecer. O grande desafio é que as mudanças são constantes: não há uma mudança mas um processo de transformação contínuo. Esta transformação não é sentida por todos da mesma forma nem vivida ao mesmo ritmo. Cabe-nos facilitar a transição tanto quanto possível, atendendo aos objetivos da organização.
Num momento de transição de mudança foi fácil unir os colaboradores e motivá-los a dar o seu melhor?
O que tentámos fazer foi definir uma visão, uma direção clara, que pudesse ser entendida por todos os colaboradores, de forma a que todos tivessem oportunidade de refletir sobre como poderiam contribuir para essa visão. Durante a transição é essencial ser tão transparente quanto possível, comunicar constantemente sobre a nossa direção e sobre como estas transformações são essenciais, no sentido a ajudar cada colaborador a ultrapassar a transição mais rapidamente.
Nem todas as mudanças são positivas para todos, há que ser capaz de gerir todas as emoções vividas pela organização, sento que estas emoções podem ser muito diferentes e até diametralmente opostas de pessoa para pessoa ou de momento para momento.
Que medidas utilizou para que todos os colaboradores entendessem qual a nova missão da empresa?
Essencialmente utilizámos os nossos gestores de pessoas para fazer passar a mensagem sobre a nossa visão e estratégias. Preparámos os nossos líderes para conversarem com as suas equipas, e para facilitarem conversas sobre a visão e estratégias. Para além disso utilizámos todos os meios de comunicação interna ao nosso dispor. Mas para nós foi essencial que cada chefia pudesse dedicar tempo a falar com a sua equipa sobre esta visão e as nossas estratégias.
Como fazer com que os colaboradores “abraçassem” a missão da empresa, mesmo quando não concordam com as alterações a que são sujeitos?
O essencial, do meu ponto de vista, é que todos entendam a direção e porque é que importante para o futuro da organização. Tendo dito isto, é impossível, numa grande organização haver consenso sobre as mudanças, principalmente quanto têm impacto em todos os colaboradores. Mas não é impossível que todos entendam que a direção é importante e relevante para o futuro da organização.
Na sua empresa o equilíbrio entre os objetivos individuais e coletivos é muito importante. Porquê?
Os objetivos de cada um devem contribuir para os objetivos to coletivo. Porque uns não existem sem os outros.
Tendo em conta que a Tabaqueira conta com 13 nacionalidades diferentes é difícil de gerir as necessidades de cada colaborador?
Gerir a diversidade faz parte do nosso ADN. Se calhar hoje temos 13 nacionalidades, amanhã podemos ter 20. Somos uma empresa verdadeiramente internacional na forma como trabalhamos. Além de termos colegas de todos os continentes, estamos constantemente envolvidos em projetos internacionais. Isto acontece a todos os níveis e áreas da organização, desde as equipas de produção, às equipas de vendas ou às áreas de suporte. Além disso, a Philip Morris International é uma organização com uma cultura muito forte, que partilha valores, prioridades e formas de trabalhar além-fronteiras. Há uma cultura comum na organização, independentemente do país, que dilui as diferenças de nacionalidade. É tão parte de nós que esta gestão não obriga a nenhum esforço adicional.
Este será um dos casos práticos que serão apresentados em pormenor na RH Conferência 2015.
Mas não será o único!
Conheça também as ”histórias” de sucesso de grandes empresas como: Microsoft, Delta Cafés, José Mello Saúde, Galp Energia, Primor, entre outros.
Não fique de fora e inscreva-se já no Site Oficial.
