Num mercado marcado pela escassez de talento e pela exigência crescente de experiências de trabalho mais atrativas, os benefícios flexíveis deixaram de ser um complemento opcional para se afirmarem como uma peça central da estratégia das empresas. Ainda assim, muitas empresas continuam presas a modelos tradicionais, que já não respondem às expetativas dos trabalhadores nem às necessidades do contexto atual.

Foi este o ponto de partida do webinar “Como sair do tradicional e adotar benefícios flexíveis com sucesso? Um guia prático para líderes de RH”, promovido pelo IIRH – Instituto de Informação em Recursos Humanos, com o apoio da Coverflex. A sessão reuniu Pedro Gouveia, Head of Sales & Corporate Benefits Specialist na Coverflex, Rute Candeias, Senior Payroll, Time & Benefits Specialist na Roche Portugal, e Cátia Viana Patrício, Global Lead People Operations na Emma – The Sleep Company.

Modelo “paternalista” de compensação?

No arranque da sessão, Pedro Gouveia identificou o problema estrutural: “Uma herança cultural que mantém vivo um modelo paternalista de compensação”, em que muitas organizações continuam convictas de que sabem “aquilo de que [os colaboradores] precisam”. Segundo o próprio, é este padrão que leva à existência de pacotes rígidos, uniformizados e frequentemente desalinhados com a realidade do talento atual. Resultado: as empresas acabam por investir sem gerar impacto real no bem-estar ou na retenção.

Rute Candeias reforçou o diagnóstico, apontando dois bloqueios: o medo do risco e a perceção dos benefícios como um custo. “Quando pensamos em abandonar o tradicional significa muitas vezes enfrentar aquilo que é a resistência à mudança dentro da organização”, afirmou, sublinhando que essa mesma resistência acaba por levar, não raras vezes, à “própria redefinição do propósito dos benefícios”.

Todavia, a crítica mais incisiva de Rute Candeias recaiu sobre a forma como muitos líderes continuam a enquadrar a política de benefícios. “Continuamos a olhar para benefícios como um custo, mas a verdade é que devem ser vistos como um investimento contínuo na vida e no bem-estar do colaborador.” Para a responsável, esta mudança de paradigma é decisiva para que os benefícios assumam, de facto, um papel estratégico. “Se assim não for estão a falhar redondamente como uma ferramenta estratégica porque não estão a desempenhar o seu papel fundamental no que toca a retenção e engagement.”

O primeiro passo

Quando questionada sobre o primeiro passo para uma empresa que inicia este percurso, Rute Candeias foi clara: o ponto de partida deve ser sempre a análise fiscal. “Vai permitir o desbloqueio para a aprovação do investimento.”

Já a intervenção de Cátia Viana Patrício trouxe uma perspetiva prática: a necessidade de avaliar o portefólio de benefícios existente antes de avançar para novas soluções. “É também muito importante perceber aquilo que nós estamos a oferecer hoje.” O exemplo partilhado pela própria revelou o impacto desta abordagem. Ao realizar esse diagnóstico interno, a equipa da Emma – The Sleep Company concluiu que existiam “imensas coisas que não serviam e foram essas que financiaram os novos benefícios”. É por isso que, conforme fez questão de frisar, a verdadeira flexibilidade começa muitas vezes por “aquilo que nós podemos remover”.

Questionada sobre as métricas mais eficazes para avaliar o impacto dos benefícios flexíveis, Cátia Viana Patrício explicou que o primeiro passo foi medir “a percentagem de colaboradores a usar determinado benefício” e recorrer ao dashboard do parceiro, que permite identificar “exatamente qual é o benefício mais usado, quanto dinheiro é que as pessoas usaram naquele benefício específico”. A organização cruza ainda indicadores de satisfação, recolhe dados qualitativos e avalia a acessibilidade do sistema, um ponto que considera crítico. Como constatou, “se for uma coisa difícil, evidentemente que a pessoa vai usar menos”.

Rute Candeias recordou que a revisão dos programas deve seguir um ciclo anual, por ser o período que melhor permite identificar padrões consistentes e ajustar a oferta de forma informada. Já Pedro Gouveia destacou uma diferença recorrente entre organizações de distintas dimensões: “Tipicamente as empresas, quão mais pequenas forem, estão mais preocupados com os racionais económicos. À medida que a dimensão da empresa aumenta a grande preocupação tem a ver com a taxa de utilização”. Em síntese, disse ainda que os indicadores de desempenho devem refletir a intenção estratégica que deu origem ao programa, quer seja retenção, eficiência operacional, benefício económico ou reforço do bem-estar.