Durante décadas, a retenção de talento foi pensada, sobretudo, à luz de fatores como a estabilidade, a progressão na carreira ou a oferta de benefícios competitivos. Hoje, esse paradigma revela-se insuficiente para responder às expectativas de um mercado de trabalho em profunda transformação. As novas gerações trouxeram consigo uma mudança estrutural: já não procuram apenas segurança, mas, sobretudo, evolução contínua. Procuram contextos onde possam aprender, desenvolver competências e preparar-se para desafios futuros. E, quando essa expectativa não é satisfeita, não hesitam em procurar alternativas.
Para as novas gerações, em particular a Geração Z, que acaba de entrar no mercado de trabalho, a estagnação profissional é um fator de desmotivação incontornável. São profissionais que procuram ativamente ambientes laborais que promovam a aprendizagem contínua, o desenvolvimento de competências e a possibilidade de se adaptarem a desafios futuros. Ou seja, profissionais qualificados que acreditam que as empresas devem investir continuamente nas suas próprias competências, sob pena de, por não os satisfazerem, acabarem por perdê-los para outros mercados ou mesmo para a concorrência.
Os dados ajudam a enquadrar a dimensão deste desafio. De acordo com o Future of Jobs Report, do Fórum Económico Mundial, cerca de 39% das competências atualmente valorizadas no mercado de trabalho deixarão de ser relevantes até 2030. Em paralelo, o Workplace Learning Report, do LinkedIn, indica que quase metade dos profissionais de Learning & Development reconhece a existência de um défice crítico de competências nas suas organizações, com impacto direto na execução da estratégia de negócio. Perante este cenário, torna-se evidente que o verdadeiro risco não reside apenas na saída de talento, mas na sua obsolescência.
A aceleração da transformação digital, a emergência avassaladora da inteligência artificial e a reconfiguração acelerada dos mercados exigem uma vigilância apertada sobre as competências de que cada profissional precisa. Ignorá-lo é comprometer a capacidade de inovação e a sustentabilidade a prazo, dado que a lacuna de competências internas – quer porque não são nutridas, quer porque os profissionais que as têm não se sentem atraídos – pode rapidamente tornar-se um fator paralisante e potencialmente fatal para as empresas.
É neste enquadramento que conceitos como upskilling e reskilling assumem um papel central. O primeiro permite aprofundar competências e aumentar a eficácia no desempenho das funções atuais; o segundo prepara
os profissionais para novos desafios, funções ou até outros setores de atividade. Mais do que tendências, tratam-se, hoje, de pilares estratégicos para garantir a adaptabilidade organizacional. Afinal, perante mudanças sem paralelo no mundo do trabalho, as organizações são tão ágeis quanto a capacidade de aprendizagem das suas pessoas.
Esta transformação reflete-se também na forma como a formação é pensada e implementada. De acordo com o Learning & Development Trends Report, da Blanchard, 59% das organizações privilegiam programas personalizados, desenhados à medida das suas necessidades específicas. Este dado evidencia uma mudança relevante: a formação está a deixar de ser encarada como um conjunto de ações pontuais, frequentemente descontextualizadas, para passar a assumir um papel integrado e estratégico no desenvolvimento das organizações. A aprendizagem tende a ser cada vez mais contínua, alinhada com os objetivos de negócio e orientada para a geração de impacto concreto.
Neste sentido, a formação deixa de ser apenas uma ferramenta de capacitação técnica para se afirmar como um elemento central da proposta de valor das organizações. Num mercado de trabalho cada vez mais competitivo, a capacidade de atrair e reter talento está diretamente ligada à perceção de crescimento e desenvolvimento que cada organização oferece. O employer branding constrói-se, cada vez mais, através de experiências reais e consistentes, e poucas são tão determinantes como a possibilidade de evoluir profissionalmente.
Importa, contudo, sublinhar que nenhuma estratégia de desenvolvimento será eficaz sem o envolvimento ativo das lideranças. São os líderes que identificam necessidades, que promovem contextos de aprendizagem no quotidiano e que incentivam uma cultura de feedback e melhoria contínua. Sem este compromisso, a formação corre o risco de se tornar um exercício isolado, com impacto limitado na transformação das organizações.
Num mundo de incerteza crónica e mudança acelerada, a capacidade de aprender emerge como uma das competências mais críticas. Mais do que investir em formação, o desafio das organizações passa por criar condições para que a aprendizagem se traduza em ação, adaptação e resultados. No limite, a vantagem competitiva deixará de estar apenas na capacidade de atrair talento, passando a residir, sobretudo, na capacidade de o desenvolver de forma consistente e alinhada com os desafios do futuro.
Porque, em última análise, as organizações mais bem-sucedidas não serão necessariamente as que mais sabem, mas aquelas que conseguem aprender mais depressa.
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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