Quatro gerações coexistem hoje no mercado de trabalho – Baby Boomers, Geração X, Millennials e Geração Z – com percursos, referências e formas de trabalhar nem sempre compatíveis. Durante anos, esta diversidade foi lida através de uma lente geracional. Hoje, usá-la “é seguramente simplista e torna-se redutor”, defende Leonor Colaço, Diretora Interina de People and Culture da Nova SBE, à RHmagazine, lembrando que “duas pessoas da mesma geração podem ter visões do trabalho profundamente diferentes, enquanto outras duas de gerações distintas podem revelar grande afinidade na forma de colaborar”. “O desafio está em compreender pessoas em contextos de trabalho cada vez mais complexos.”
A mesma linha de pensamento é partilhada por José Esteves, Dean da Porto Business School. “O desafio está muito mais nos modelos do que nas pessoas.” As gerações “sempre coexistiram nas organizações”. O que mudou foi o contexto, “mais volátil, mais exigente e mais plural nas expectativas”.
Quando os modelos não acompanham essa transformação, “a fricção torna-se inevitável”. “Mas essa fricção não deve ser lida como um problema geracional; deve ser entendida como um sinal de que os sistemas de trabalho precisam de evoluir.”
Também do lado da investigação, a leitura converge. Céline Abecassis-Moedas, Pró-Reitora de Inovação e Empreendedorismo da Universidade Católica e Diretora Académica do Center on Longevity Leadership, e Amélia Rita Monteiro, Professora da Católica Lisbon SBE, referem que “as diferenças geracionais são frequentemente sobrestimadas”, sendo muitos conflitos explicados por fatores organizacionais, culturais ou individuais. “Estudos indicam que as variações intra-geracionais tendem a ser superiores às inter-geracionais.” Sublinham ainda que “a coexistência de múltiplas gerações nas organizações tem conduzido a transformações significativas nas dinâmicas organizacionais, particularmente ao nível da aprendizagem, da comunicação e da gestão do conhecimento”.
Expectativas em choque
No terreno, Leonor Colaço nota que “o que gera tensão nas equipas raramente é o ano de nascimento; é muito mais a diferença entre expectativas sobre autonomia, rapidez de resposta, formalidade na comunicação, relação com a hierarquia, gestão do tempo, uso da tecnologia ou critérios de decisão”.
Na Siemens Mobility, esta diversidade traduz-se em desafios concretos no terreno. “Colaboradores oriundos de culturas mais hierárquicas podem preferir uma tomada de decisão vertical e claramente definida, enquanto outros, com experiência em ambientes mais ágeis, tendem a valorizar maior autonomia e rapidez nos processos. Em projetos de desenvolvimento de tecnologia, existem equipas que se sentem mais confortáveis com estruturas de reporting detalhadas, enquanto outras preferem contribuir diretamente e de maneira mais fluida”, revela Inês Calhabéu, Head of People and Organization da empresa.
Para gerir estas diferenças, a organização aposta na adaptação dos modelos de liderança e comunicação. “Incentivamos os líderes a ajustarem o seu estilo de liderança em função da maturidade e necessidades da equipa. Um exemplo prático é a capacitação contínua da liderança para gerir tanto colaboradores que precisam de orientação próxima como aqueles que prosperam com maior autonomia.”
Também os estudos existentes apontam na mesma direção, mostrando que muito conflitos atribuídos a gerações resultam, na prática, de desalinhamentos organizacionais e, quando não são devidamente enquadrados, podem comprometer o desempenho e a coesão das equipas. Nesse sentido, Céline Abecassis-Moedas e Amélia Rita Monteiro alertam que “a ausência de culturas organizacionais inclusivas aumenta a probabilidade de que divergências se transformem neste segundo tipo de conflito”.
Diferença que soma
“A diversidade etária constitui um recurso organizacional distintivo e um fator relevante de vantagem competitiva”, como constatam as investigadoras. Equipas com diferentes perfis “tendem a apresentar maior diversidade cognitiva”, o que “favorece a criatividade, a resolução de problemas e a capacidade de adaptação”. As mesmas responsáveis explicam ainda que “esta diversidade amplia o repertório decisional, favorece a criatividade e a resolução de problemas, e reforça a capacidade de adaptação a contextos organizacionais complexos.”
A mesma ideia é retomada por José Esteves. “As organizações mais competitivas serão aquelas capazes de transformar diversidade etária, de experiência e de perspetiva numa vantagem estratégica.” Para isso, são necessárias “estruturas mais simples, maior flexibilidade e uma gestão claramente mais orientada para resultados”, com “menos hierarquia, mais autonomia” e maior foco “no contributo efetivo de cada pessoa”. Além disso, frisa que “as equipas mais fortes serão, cada vez mais, aquelas que conseguem transformar diferença em complementaridade”.
Essa complementaridade constrói-se também através de práticas intencionais. Na Siemens Mobility “promovemos diálogos frequentes em fóruns abertos como reuniões de equipa, workshops e ‘town halls’ para alinhar expectativas e abordar diretamente potenciais diferenças ou preocupações”, conta Inês Calhabéu.
Na prática, essa adaptação também se reflete na relação com a tecnologia. “Colaboradores mais experientes tendem a adotar uma abordagem cautelosa e reflexiva, priorizando explicações detalhadas e considerando impactos éticos e estratégicos. Já os profissionais mais jovens adaptam-se com maior agilidade e intuitivamente, promovendo inovação e colaboração digital”, observa a mesma responsável.
Liderar sem fórmulas
Perante este cenário, “a liderança já não pode assentar numa lógica uniforme. Hoje exige mais escuta, maior capacidade de adaptação, mais inteligência relacional e menos dependência do controlo”, afirma José Esteves. Na tomada de decisão, “integrar perspetivas mais diversas torna o processo mais exigente, mas também mais robusto”.
Também Céline Abecassis-Moedas e Amélia Rita Monteiro destacam o papel da liderança, referindo que “líderes inclusivos, que valorizam a diversidade e promovem o respeito mútuo, contribuem para transformar diferenças etárias em complementaridades”. Alertam ainda para riscos como “reforço de estereótipos”, “exclusão de determinados grupos” e “subaproveitamento de talento” “quando estas diferenças não são devidamente enquadradas”.
No entanto, a preparação para este contexto começa antes da entrada no mercado de trabalho. Competências como “gerir conflitos, dar e receber feedback, lidar com ambiguidades ou com paradoxos” continuam, segundo Leonor Colaço, “longe das salas de aula da grande maioria das instituições”. “Apesar de ser visível o progresso do ensino superior no sentido de uma maior preocupação com o desenvolvimento de competências mais transversais como pensamento crítico, resolução de problemas ou comunicação, a questão prende-se mais com o facto de os estudantes conviverem sobretudo com pares da mesma faixa etária, quando o mercado de trabalho lhes vai exigir colaboração intergeracional, interdisciplinar e intercultural.” “Saber muito continua a ser importante, mas saber trabalhar com outros tornou-se absolutamente crítico”, faz questão de frisar.
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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