Por Maria João Velez, Professora Auxiliar do ISCTE-IUL
A
expatriação constitui hoje um elemento central na estratégia de internacionalização das organizações multinacionais, sendo frequentemente encarada como um fator determinante para o desenvolvimento de carreiras de gestão e para a competitividade global (Perkins & Hendry, 2001). Contudo, a presença feminina neste contexto permanece limitada, uma vez que as mulheres representam apenas cerca de 14% da força de trabalho expatriada, e mesmo nos setores mais progressistas o valor raramente ultrapassa os 30% (Mercer, 2020).
Esta realidade reflete um desequilíbrio persistente de género nas atribuições internacionais, que, apesar das melhorias recentes, continua a traduzir-se em desigualdade de oportunidades. Paradoxalmente, vários estudos demonstram que as mulheres têm níveis de sucesso iguais ou superiores aos dos homens nas missões internacionais, evidenciando melhores capacidades relacionais, comunicação eficaz e elevada adaptação cultural (por exemplo, Shortland & Altman, 2011; Selmer & Leung, 2003). O que se observa, assim, é uma perda de talento e de diversidade para as empresas que não integram plenamente o potencial feminino nas suas políticas de mobilidade global.
Causas para a sub-representação feminina nas missões internacionais
A literatura identifica múltiplas causas para a baixa presença das mulheres em missões internacionais, que se podem agrupar em barreiras individuais, organizacionais e culturais.
Barreiras individuais: uma explicação recorrente assenta na percepção de que as mulheres estão menos disponíveis ou interessadas em aceitar missões no estrangeiro, por razões associadas à vida familiar e à pressão social sobre os papéis de género. A mulher tende a ser vista – e muitas vezes vê-se a si própria – como principal responsável pela conciliação familiar, o que limita a sua mobilidade (Ackers, 2004), sendo que a maternidade é particularmente apontada como fator inibidor da mobilidade, reduzindo a predisposição para aceitar deslocações prolongadas (Dupuis et al., 2008).
Contudo, outros estudos contrariam a ideia de desinteresse: as mulheres demonstram vontade e ambição em aceitar atribuições internacionais, especialmente quando a decisão parte delas próprias, os chamados expatriados auto-iniciados – grupo em que as mulheres até superam numericamente os homens (Andresen et al., 2015). Assim, o problema parece residir menos na falta de motivação e mais na forma como as organizações estruturam as oportunidades de mobilidade.
Barreiras organizacionais: são, talvez, as mais determinantes. As práticas de gestão de recursos humanos continuam marcadas por preconceitos inconscientes e estruturas masculinizadas. Mesmo quando as políticas são formalmente “neutras” em termos de género, os processos de decisão acabam por reproduzir padrões que favorecem os homens (Bader et al., 2024).
As mulheres enfrentam frequentemente requisitos mais elevados para serem selecionadas, tendo de provar qualificações superiores ou experiência adicional em comparação com candidatos masculinos (Linehan & Walsh, 2000). Além disso, os decisores – maioritariamente homens – tendem a escolher colaboradores que percecionam como “ajustados” ao perfil tradicional do expatriado, reforçando o “expatriate glass ceiling”, ou seja, o teto de vidro nas missões internacionais (Insch et al., 2008).
Apenas 14% dos expatriados no mundo são mulheres
Outro obstáculo relevante é a ausência de redes de apoio e mentoring que preparem e sustentem as mulheres antes e durante a missão. Sem esses mecanismos, as candidatas femininas permanecem invisíveis nos processos de seleção e carecem de modelos de referência que legitimem as suas ambições internacionais (Shortland, 2016).
Barreiras culturais dos países anfitriões: o contexto sociocultural do país de destino também pesa significativamente. Em muitos países, preconceitos culturais e normas de género limitam a aceitação e eficácia das mulheres em funções de liderança ou representação internacional (Hutchings et al., 2016). Nesses ambientes, as mulheres podem enfrentar resistência local, discriminação ou dificuldades acrescidas na construção de redes profissionais, o que desincentiva as empresas a enviá-las e compromete a sua integração.
Exemplos de boas práticas organizacionais
Face a estas barreiras, as multinacionais que reconhecem a importância da gestão da diversidade de género (Gender Diversity Management – GDM) têm vindo a implementar práticas inovadoras para fomentar a equidade na mobilidade internacional.
1. Políticas de gestão da diversidade de género
Bader et al. (2024) sublinham que a integração explícita de políticas de GDM na mobilidade global é fundamental para romper com a lógica “gender-blind”, que ignora as diferenças estruturais e perpetua desigualdades. Empresas que reconhecem as especificidades das mulheres expatriadas conseguem desenhar políticas mais inclusivas, oferecendo, por exemplo, pacotes de compensação e benefícios adaptados a necessidades familiares, como creches, apoio ao cônjuge ou flexibilidade nos prazos de deslocação.
2. Formação e sensibilização dos decisores
Os estudos mostram que os preconceitos dos gestores são uma das principais fontes de exclusão. Assim, a formação em diversidade e inclusão – com foco na consciencialização sobre estereótipos e pressupostos sobre a disponibilidade feminina – é uma medida essencial. A implementação de programas de treino e coaching ajuda os decisores a identificar e corrigir preconceitos e a comunicar de forma mais transparente com as colaboradoras interessadas (Koveshnikov et al., 2019).
3. Comunicação, mentoring e modelos de referência
A visibilização de modelos femininos de sucesso e o fortalecimento de redes internas de mentoria são instrumentos poderosos para incentivar outras mulheres a aceitar desafios internacionais (Shortland, 2016; Bader et al., 2024). O diálogo aberto sobre expectativas e desafios, aliado a programas de coaching, aumenta a confiança das colaboradoras e ajuda as organizações a alinhar políticas e práticas com as necessidades reais das profissionais.
A sub-representação feminina nas expatriações representa uma perda de talento e diversidade para as organizações globais
4. Políticas flexíveis e personalizadas
Finalmente, a adoção de políticas de mobilidade mais flexíveis e individualizadas constitui uma tendência emergente. Em vez de pacotes estandardizados baseados num “modelo masculino de expatriado”, as empresas devem oferecer opções adaptadas à realidade pessoal de cada colaborador. Estas soluções incluem desde missões de curta duração a formatos híbridos ou virtuais, reduzindo o impacto da separação familiar e ampliando o acesso das mulheres às oportunidades internacionais (Shortland, 2018).
Em conclusão, a expatriação no feminino reflete um paradoxo contemporâneo: apesar da comprovada competência e sucesso das mulheres em contextos internacionais, o género feminino continua sub-representado nas missões organizacionais. Esta sub-representação não se deve à falta de vontade ou capacidade, mas a um conjunto de barreiras estruturais e culturais que persistem nos sistemas empresariais e sociais. Superar esse desequilíbrio exige uma mudança organizacional profunda, baseada na consciencialização, na personalização das políticas e na valorização do talento feminino. Ao fazê-lo, as organizações não apenas promovem a igualdade de género, mas também reforçam a sua competitividade global, beneficiando da diversidade como um verdadeiro motor de inovação e desempenho.
Referências
Ackers, L. (2004, August). Managing relationships in peripatetic careers: Scientific mobility in the European Union. In Women’s Studies International Forum (Vol. 27, No. 3, pp. 189-201). Pergamon.Andresen, M., Biemann, T., & Pattie, M. W. (2015). What makes them move abroad? Reviewing and exploring differences between self-initiated and assigned expatriation. The International Journal of Human Resource Management, 26(7), 932-947.
Bader, B., Bucher, J., & Sarabi, A. (2024). Female expatriates on the move? Gender diversity management in global mobility. Human Resource Management Journal, 34(3), 753-780.
Dupuis, M. J., Haines III, V. Y., & Saba, T. (2008). Gender, family ties, and international mobility: Cultural distance matters. The International Journal of Human Resource Management, 19(2), 274-295.
Hutchings, K., Samaratunge, R., Lu, Y., & Gamage, A. S. (2016). Examining Sri Lankan professional women’s perceptions of their opportunities to undertake international careers: Implications for diversity among cross-cultural managers. International Journal of Cross-Cultural Management, 16(1), 77-98.
Insch, G. S., McIntyre, N., & Napier, N. K. (2008). The expatriate glass ceiling: The second layer of glass. Journal of Business Ethics, 83(1), 19-28.
Koveshnikov, A., Tienari, J., & Piekkari, R. (2019). Gender in international business journals: A review and conceptualization of MNCs as gendered social spaces. Journal of World Business, 54(1), 37-53.
Linehan, M., & Walsh, J. S. (2000). Work–family conflict and the senior female international manager. British Journal of Management, 11, S49-S58.
Mercer. (2020). ‘2020 worldwide international assignment policies and practices’, Marsh & McLennan Companies. Retrieved from https://mobilityexchange.mercer.com/international-assignments-survey
Perkins, S. J., & Hendry, C. (2001). Global champions: Who’s paying attention? Thunderbird International Business Review, 43(1), 53-75.
Selmer, J., & Leung, A. S. (2003). International adjustment of female vs male business expatriates. The International Journal of Human Resource Management, 14(7), 1117-1131.
Shortland, S. (2016). The purpose of expatriation: why women undertake international assignments. Human Resource Management, 55(4), 655-678.
Shortland, S. (2018). Female expatriates’ motivations and challenges: the case of oil and gas. Gender in Management: An International Journal, (1), 50-65.
Shortland, S., & Altman, Y. (2011). What do we really know about corporate career women expatriates? European Journal of International Management, 5(3), 209-234.
Artigo publicado na edição 161 da RHmagazine, referente aos meses de novembro e dezembro de 2025
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