Autora: Rosa Isabel Rodrigues, Coordenadora da Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do Instituto Superior de Gestão

Nos últimos anos, a preocupação com o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, conhecido como Work-Life Balance (WLB), tem vindo a ganhar cada vez mais relevância, tanto para os indivíduos, como para as organizações. Contudo, as exigências do mercado e o aumento significativo da carga de trabalho estão a comprometer o bem-estar e a qualidade de vida dos trabalhadores (Cham et al., 2021).

O conceito de WLB não se limita, apenas, à gestão de tempo e energia no contexto laboral, mas também abrange a necessidade de dedicar atenção às atividades fora do ambiente profissional, como hobbies, ou momentos em família. Quando as responsabilidades laborais dominam excessivamente a vida das pessoas, há uma forte propensão para o aumento dos níveis de stress e, quando o mesmo se torna crónico, pode evoluir para situações de burnout (Junça-Silva & Rodrigues, 2024).

Assim, torna-se indispensável estabelecer limites claros entre os dois contextos. Dentre as estratégias recomendadas, encontram-se a definição de horários específicos para o trabalho e o compromisso de se desligar das atividades profissionais após o expediente (Akram et al., 2022).

As organizações desempenham um papel fundamental na promoção de WLB, porque, ao respeitarem as necessidades e expectativas dos seus trabalhadores, criam um ambiente laboral mais saudável, sustentável e produtivo.

Este compromisso traduz-se numa gestão mais equilibrada das exigências profissionais e numa maior valorização do bem-estar dos colaboradores, fatores que impactam diretamente a motivação e o desempenho no trabalho. No entanto, o alcance deste equilíbrio é frequentemente comprometido pela sobrecarga de trabalho, uma realidade que afeta de forma significativa os indivíduos e as organizações (Ahmad et al., 2023).

Quando os colaboradores enfrentam exigências excessivas e sentem que não possuem os recursos necessários para dar resposta às mesmas, podem experienciar problemas físicos (e.g., cefaleias, lombalgias, fadiga persistente) e psicológicos (e.g., irritabilidade, nervosismo, ansiedade), que comprometem a sua qualidade de vida e o seu bem-estar geral (Hirschle et al., 2020).

Estes impactos negativos acabam por se refletir na capacidade de desempenhar as funções de forma eficaz e equilibrada. Lee et al. (2020) acrescentam que a sobrecarga de trabalho está negativamente relacionada com o envolvimento do colaborador com a organização, o que contribui para diminuir a satisfação laboral e aumentar a desmotivação.

Consequentemente, verifica-se um aumento das taxas de absentismo e de turnover, o que se reflete negativamente na retenção de talentos. Estes problemas representam desafios significativos para a sustentabilidade e competitividade das organizações. Deste modo, torna-se evidente que a gestão da carga de trabalho deve ser uma prioridade estratégica para as organizações.

Por conseguinte, devem ser adotadas práticas de liderança e de gestão que promovam o equilíbrio entre as dimensões pessoal e profissional dos seus colaboradores. Este investimento beneficia diretamente os trabalhadores e contribui para construir uma cultura organizacional mais resiliente, para enfrentar os desafios do mercado atual.

Para mitigar a sobrecarga de trabalho, as organizações devem adotar medidas preventivas que envolvam a definição clara de prioridades e o estabelecimento de prazos realistas, que permitam aos trabalhadores desempenhar as suas tarefas sem pressões desnecessárias (Ingsih et al., 2020). Para além disso, é crucial disponibilizar opções de trabalho flexível (e.g., horários ajustáveis, teletrabalho) e programas de formação focados na gestão de stress e desenvolvimento pessoal.

Para além disso, é crucial disponibilizar opções de trabalho flexível (…) e programas de formação focados na gestão de stress e desenvolvimento pessoal.

Estas medidas contribuem para uma maior autonomia e satisfação dos colaboradores. Adicionalmente, deve ser promovida uma comunicação aberta e transparente entre todos os níveis hierárquicos da organização, incentivando os trabalhadores a expressarem as suas preocupações relativamente à carga de trabalho. O diálogo construtivo permite identificar os desafios e implementar soluções que favorecem um ambiente laboral equilibrado e promove o WLB (Bazillai, 2021).

Segundo Batista et al. (2022), as organizações que priorizam o WLB são mais atrativas e conseguem reter talentos com maior facilidade. A implementação de políticas de flexibilidade horária e a possibilidade de trabalho remoto reduzem as taxas de turnover e diminuem os custos associados a novos processos de recrutamento, seleção e formação de novos colaboradores.

Um ambiente de trabalho que valoriza o bem-estar dos seus colaboradores contribui para o desenvolvimento de uma cultura organizacional positiva, em que os trabalhadores se sentem respeitados e reconhecidos pelo seu contributo, o que reforça o compromisso com os objetivos organizacionais. Este tipo de ambiente fomenta relações profissionais mais sólidas e aumenta o desempenho coletivo, o que, por sua vez, aumenta a vantagem competitiva (Ahmad et al., 2023).

A conciliação entre a vida pessoal e a profissional é crucial para o desenvolvimento e a manutenção de relações interpessoais saudáveis. Para alcançar este equilíbrio, é importante reservar tempo de qualidade para interagir com familiares e amigos, uma vez que essas conexões desempenham um papel determinante no suporte emocional e no bem-estar mental (Zhang et al., 2019).

Estudos desenvolvidos por Ryan e Vansteenkiste (2023) mostram que os colaboradores que dispõem de redes de apoio sólidas fora do ambiente de trabalho revelam maior capacidade de resiliência e conseguem enfrentar os desafios profissionais, sem comprometer o desempenho das suas tarefas. A promoção de um equilíbrio saudável entre as esferas pessoal e profissional aumenta a qualidade de vida dos colaboradores e contribui para criar um ambiente organizacional mais produtivo e harmonioso.

A promoção de um equilíbrio saudável entre as esferas pessoal e profissional aumenta a qualidade de vida dos colaboradores

Para alcançar um equilíbrio que corresponda às necessidades de todas as partes envolvidas, é crucial que a harmonização entre a vida pessoal, a familiar e a profissional seja cuidadosamente gerida e planeada. Esta gestão assume um papel central na promoção do bem-estar individual e coletivo. Segundo Afonso et al. (2019), a ausência de estabilidade pode dar origem a conflitos que se manifestam tanto no âmbito familiar (e.g., problemas conjugais), como no contexto profissional (e.g., pontualidade, assiduidade).

Os papéis desempenhados nas esferas pessoal e profissional são insubstituíveis e a incapacidade de responder às suas exigências pode gerar uma pressão crescente, com efeitos negativos cumulativos. Estes podem decorrer do tempo despendido, das atitudes e dos comportamentos que cada contexto exige (Žnidaršič & Marič, 2020).

Neste sentido, a implementação de ações preventivas surge como um recurso importante para amenizar os impactos adversos da sobrecarga ou do desequilíbrio. Estas estratégias aumentam a produtividade e reforçam a satisfação em contexto laboral. A construção de ambientes que respeitam e incentivam este equilíbrio representa um investimento para aumentar o bem-estar dos colaboradores e, consequentemente, o sucesso organizacional.

REFERÊNCIAS

Afonso, P., Aleixo, O., Aleixo, R., Carvalho, D., & Simões, J. (2019). Conciliação Trabalho-Família na Profissão Médica: Um Estudo Exploratório. Acta Médica Portuguesa, 32(11), 697-705.
https://doi.org/10.20344/amp.11997

Ahmad, A., Shah, F., Memon, M., Kakakhel, S., & Mirza, M. (2023). Mediating effect of job embeddedness between relational coordination and employees’ well-being: A reflective-formative approach. Current Psychology, 42(30), 26259-26274.
https://doi.org/10.1007/s12144-022-03637-3

Akram, B., Bibi, B., Ahmed, M., & Kausar, N. (2022). Work-family conflict and suicidal ideation among physicians of Pakistan: the moderating role of perceived life satisfaction. Omega: Journal of Death and Dying, 85(2), 465-482.
https://doi.org/10.1177/0030222820947246

Batista, J., Gondim, S., & Magalhães, M. (2022). Relação entre inteligência emocional, congruência e satisfação intrínseca no trabalho. Revista de Administração Mackenzie, 23(2), 1-26.
https://doi.org/10.1590/1678-6971/eRAMG220152.pt

Bazillai, A. (2021). Impact of work overload and work hours on employee’s performance of selected manufacturing industries in Ogun State. Journal of Business and Management, 22(11), 16-25.
https://doi.org/10.9790/487X-2211011625

Cham, B., Andrei, D., Griffin, M., Grech, M., & Neal, A. (2021). Investigating the joint effects of overload and underload on chronic fatigue and wellbeing. Work & Stress, 35(4), 344-357.
https://doi.org/10.1080/02678373.2021.1888822

Hirschle, A., & Gondim, S. (2020). Estresse e bem-estar no trabalho: uma revisão de literatura. Ciência & Saúde Coletiva, 25(7), 2721-2736.
https://doi.org/10.1590/1413-81232020257.27902017

Ingsih, K., Prayitno, A., Waluyo, D., & Suhana, S. (2020). Mediating roles of job satisfaction toward the organizational commitment of employees in the public sector. Journal of Asian Finance, Economics and Business, 7(10), 999-1006.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no10.999

Junça-Silva, A., & Rodrigues, R. (2024). Affective mechanisms linking role ambiguity to employee turnover. International Journal of Organizational Analysis, 32(11), 1-18.
https://doi.org/10.1108/IJOA-08-2023-3891

Lee, S., MacPhee, M., & Dahinten, V. (2020). Factors related to perioperative nurse’s job satisfaction and intention to leave. Japan Journal of Nursing Science, 17(1), 1-8.
https://doi.org/10.1111/jjns.12263

Ryan, R., & Vansteenkiste, M. (2023). Self-determination theory. In The Oxford Handbook of Self-Determination Theory (pp. 3-30). Oxford University Press.

Zhang, X., Kaiser, M., Nie, P., & Sousa-Poza, A. (2019). Why are Chinese workers so unhappy? A comparative cross-national analysis of job satisfaction, job expectations, and job attributes. Plos One, 14(9), 1-16.
https://doi.org/10.1371/journal.pone.022

Žnidaršič, J., & Marič, M. (2020). Understanding work-life conflict and its implications. School of Business, 2, 23-34.
https://doi.org/10.5937/skolbiz2-30576