Aureo Vieira, consultor e autor: «Ser um profissional de RH hoje em dia é uma tarefa cada vez mais complexa»

Nesta obra, Aureo Vieira, consultor de segurança, inteligência e gestão na Brazilian Target Consultoria Ltda, coronel da reserva do Exército Brasileiro e administrador de empresas, vem reforçar a relevância da gestão de pessoas e os desafios a ela inerentes nos tempos que correm, com base na contrainteligência.

A obra apresenta uma série de conceitos académicos referentes à gestão de pessoas e aos métodos de gestão de risco, e ainda os resultados de uma entrevista com dois empresários estrangeiros com negócios no Brasil, propostas de política de ação para gerir riscos, e medidas que atuam diretamente sobre a eficácia da gestão de pessoas.

A RHmagazine foi falar com Aureo Vieira para perceber a visão do autor relativamente a todas estas temáticas e ao futuro dos RH.

Acredita que existem políticas de RH que perderam força neste novo mundo VUCA? Com o surgimento da pandemia, que ações se tornaram obsoletas e que políticas ganharam força?

A origem do mundo VUCA, relembremos, vem do meio militar. Após o final da Guerra Fria, nada mais seria bem definido. Não seriam mais dois lados, os inimigos não ficariam tão claros e as mudanças tecnológicas entrariam em continuada transformação. Com isso, a volatilidade (Volatiliy), a incerteza (Uncertainty), a complexidade (Complexity) e a ambiguidade (Ambiguity) seriam os desafios dos novos confrontos. Obviamente que isso, muito rapidamente, chegou ao mundo dos negócios. Consequentemente, a gestão de RH, que está sempre no centro das relações entre instituições e profissionais, precisou de se adequar e de se redesenhar frente a esse cenário desafiador.

Deste modo, não acredito que as políticas de RH perderam força. Penso que elas se remodelaram, que elas encontraram novos caminhos no mundo business.

Eu creio, piamente, que o RH se fundamenta muito em princípios e valores, e isso não muda. Mudam-se os meios informáticos, mudam-se os suportes para execução de processos, mas os valores e princípios não mudam.

Na sua opinião, o que será da área RH no contexto pós-pandémico? Estamos a assistir a mudanças que serão permanentes?

O RH deverá redesenhar-se no contexto pós-pandémico. Caberá ao RH, que deve preservar o bem-estar dos funcionários e colaboradores, encontrar soluções para que o teletrabalho não seja impulsionador de depressões, crises emocionais ou outros problemas dessa natureza, já que o funcionário vai deixar a convivência social com os colegas de empresa, o que é também muito benéfico para o corpo de funcionários.

Creio que sim, as mudanças serão permanentes.  A pandemia trouxe uma perceção de que é possível novas formas de governação e gestão, empregando a internet como uma das principais ferramentas de trabalho, por meio de aplicações, reuniões virtuais, trabalhos remotos… Enfim, esse será um caminho sem volta.

Sobre o futuro pós-pandemia, ainda é muito cedo, a meu ver, para se fazer uma avaliação concreta. A pandemia mostrou-nos que muitos colaboradores tiveram maior desempenho e melhores resultados quando passaram a trabalhar a partir das suas residências.

De que forma é que a liderança e o RH se devem cruzar e interligar para dar resposta aos novos desafios em empresas e organizações?

Ser um profissional de recursos humanos hoje em dia é uma tarefa cada vez mais complexa.

Se antes era necessário apenas conhecer os processos burocráticos, como folha de pagamento, recrutamento, seleção, e outros, atualmente é preciso dominar a linguagem dos negócios, pensar adiante e atuar em parceria com as lideranças da empresa.

Isso aponta-nos para uma abrangência maior do trabalho do RH na empresa, podendo, assim, haver uma interligação com a liderança, desde as fases do planeamento estratégico da organização, com um olhar voltado ao RH, passando pelos processos de recrutamento, seleção, acompanhamento do rendimento dos recursos humanos, entre outros. Penso que um gestor de RH, na dinâmica atual das organizações, deve atuar de forma transversal e ligar-se constantemente com todos os setores da organização.

A sua nova obra chama-se “Gerenciando o Risco na Gestão de Recursos Humanos”. Quais acredita serem, neste momento tão incerto e desafiador, os grandes riscos inerentes à gestão de RH? E como podem os RH contorná-los? Fale-nos de algumas das políticas de ação que menciona na obra.

A gestão de riscos com foco em pessoas busca estabelecer um controlo de riscos na primeira linha de defesa de qualquer organização: as pessoas. Pessoas resumem tudo numa empresa. Pessoas excelentes, processos excelentes. Pessoas bem treinadas, resultados alcançados. Por conta disso, as pessoas, em todos os níveis da organização, precisam de ser controladas, até mesmo para que melhorem o desempenho. Alguém precisa de monitorizá-las e antecipar-se aos possíveis problemas.

Como aponto no livro, para cada processo de RH na organização, podem ser mapeados os riscos existentes. Observando, desse modo, tais processos, uma maneira inicial de mapear riscos pode encontrar-se nas respostas às seguintes perguntas:

Nos processos de agregar pessoas, quem é que a empresa está a contratar e como o faz?; Nos processos de aplicar pessoas, como é que a empresa designa pessoas para os diversos cargos da empresa? São utilizados critérios técnicos e éticos?; Nos processos de recompensar pessoas, quais são os critérios usados para um justo sistema de recompensa?; Nos processos de desenvolver pessoas, há preocupação na empresa em treinar os seus colaboradores? Como é feito?; Nos processos de manter pessoas, existe plano de retenção na empresa, existe plano de dispensar funcionários?; Nos processos de monitorizar pessoas, a empresa possui um plano de controlo e gestor do controlo (auditorias e compliance)?

Quando se menciona gestão de riscos, de modo geral, enfatiza-se áreas que oferecem perigos, como trabalhos industriais, transportes, construção, atividade militar, policial e outras.

Dessa maneira, para que todos os riscos de uma empresa sejam minimizados, seja em que área for, o primeiro risco a ser minimizado é justamente não contar com pessoas despreparadas ou que não sejam observadas e geridas permanentemente.

Pessoas insatisfeitas tendem a ser potenciais problemas para a empresa nas horas das crises. Trazer motivação ao ambiente organizacional não é apenas produzir resultados positivos no colaborador, mas ter a certeza de que os riscos advindos da insatisfação estão a ser minimizados por boas lideranças no ambiente de trabalho. A minha proposta é o estabelecimento de uma política para a gestão de riscos na área de gestão de pessoas, que poderá conter, entre outras, as seguintes medidas: definição do gestor de riscos para a área dos recursos humanos; planeamento e execução de palestras e formações para disseminar a política e os procedimentos padronizados na corporação; definição de problemas possíveis (na captação de recursos humanos, no dia a dia e, também, nos processos de desligamento da organização) e das soluções que serão tomadas (nunca esquecendo o arcabouço jurídico para dar suporte); definição de sistemas de controlo do pessoal em todas as dimensões e níveis da empresa; definição de calendários para visitas e auditorias por parte do gestor de risco na área de pessoas; e definição de um comité para gerir riscos e crises. Esse comité deve ter no máximo quatro integrantes e reunir-se com frequência.

Aureo Vieira define este livro como uma «aula». Nesse caso, que conhecimentos podem os alunos retirar da obra? Quais são os pontos a reter?

A obra em si fundamenta-se, principalmente, na aplicação da contrainteligência à gestão de pessoas. Assim, penso que, além dessa ideia inédita, os leitores poderão aprender os conceitos de gestão de risco, inteligência, contrainteligência, e conhecer as respostas de duas entrevistas realizadas: uma com um empresário israelita e outra com um americano. O checklist – usado para levantar fraquezas e ameaças da gestão de RH –  sugerido na obra também é um ponto inédito que os leitores poderão aprender. Penso que essa seja a principal ideia a ser retida.

Porque sentiu a necessidade de lançar esta obra? Sente que os profissionais de RH estão mesmo a precisar de uma «aula»?

Em qualquer organização, empresarial ou governamental, a gestão se fundamenta, basicamente, em dois grandes suportes: processos e pessoas.

Processos por si só, meios disponíveis, TI muito bem estruturada, entre outros, nada significam sem pessoas que os executem. As pessoas, sim, são capazes de conduzir uma organização à excelência e ao sucesso.

Qualquer investimento na organização só se justifica quando, para o empresário, traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. Pessoas são parceiros ativos da organização e não meros sujeitos passivos.

Assim, é possível depreendermos que atuar com pessoas é extremamente complexo e exige boa capacidade de liderança. A subjetividade que envolve os temperamentos de cada colaborador é o foco central da necessidade de gerir riscos.

Apesar de toda a ciência para gerir pessoas, ainda há um ponto a ser considerado: o homem e suas necessidades. Pessoas choram, pessoas riem, pessoas ficam alegres, pessoas discutem nas suas casas, pessoas possuem sonhos. Enfim, esse lado subjetivo da gestão de pessoas faz-nos acreditar que pessoas geram riscos para a corporação e, portanto, tais riscos precisam de ser minimizados ou, quando possível, suprimidos. Disso nasceu a necessidade deste livro.

Se pensarmos que todos os macroprocessos e processos de uma organização serão executados por pessoas, nos seus diferentes níveis, podemos ter uma ideia de que uma pessoa problemática poderá representar um processo problemático. Uma pessoa excelente, do mesmo modo, representará um processo excelente. Se a organização atuar constantemente para que os seus colaboradores sejam excelentes, a consequência natural serão os resultados excelentes.

Além disso tudo, há um grande desafio que é fazer com que os colaboradores estejam em sintonia com as mudanças. A cada momento, pessoas são substituídas por máquinas, e isso, forçosamente, cria um ambiente de constante aprendizagem. As organizações precisam de entender que, sem constante aprendizagem, não serão capazes de concorrer e quiçá sobreviver. Os gestores de RH, nesse ambiente 4.0, devem ser os maiores facilitadores dos colaboradores, treinando-os, aperfeiçoando-os e, com isso, mantendo a sua organização alinhada aos avanços tecnológicos. Os impactos serão irreversíveis. Portanto, não creio que os gestores precisem apenas desta minha “aula”, mas, na verdade, eles precisam estar abertos a constantes mudanças, pois não se pode ter medo das mudanças. Elas são inevitáveis.

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