Name: Conferência: Total Rewards Day
Start: 2026-11-24T08:00:00+00:00
End: 2026-11-26T17:00:00+00:00
Location: Lisboa

Yuval Harari, no seu extenso, e excelente, “Nexus” (*), assinala, muito oportunamente, que uma “característica fundamental das democracias é o pressuposto de que todos somos falíveis”. Embora esta frase surja no contexto de uma reflexão nos domínios da história e da sociologia política, ela admite muitas e variadas ramificações para outras áreas, designadamente para os contextos da liderança organizacional, onde os mitos sobre a infalibilidade dos líderes ainda prevalecem em alguns espíritos e mesmo em algumas culturas.

É verdade que já não temos hoje muitos líderes, ou chefias, que produzem, pelo menos publicamente, afirmações declarativas de infalibilidade, vestidas com as roupagens da sua “parente chegada”, a imprescindibilidade, alegando precisamente o pressuposto de serem pessoas imprescindíveis às suas organizações e equipas. Refiro-me, em concreto, a expressões como “eu é que aguento esta empresa”, ou, numa adaptação mais micro, “se eu largo esta equipa, ela morre por si”, ou ainda aquelas famosas frases do tipo “o que é que querem? Eu não posso fazer mais, com a equipa que tenho” que, aparentando alguns indícios de autocomiseração, descamba afinal numa mesma declaração de imprescindibilidade.

Se bem que, como referido, tais expressões já não sejam hoje muito bem aceites nas nomenclaturas da modernidade e, por isso, não sejam muito ouvidas em público, elas ainda subsistem nas mentes de muitos líderes, que as reservam para certos contextos de maior privacidade, onde já se podem “dar ao luxo” de serem mais… naturais.

Embora ser infalível não seja exatamente igual a ser imprescindível, as duas palavras têm conotações idênticas no que diz respeito à ideia de que, quem assim pensa, se acha normalmente uma pessoa inimputável ao erro e, mesmo, às normais imperfeições que habitualmente atingem os seres humanos, ditos convenientemente “ banais”. A prevalência deste tipo de mentalidade nos líderes é, atualmente, uma das principais ameaças à performance das empresas e equipas e, se tivermos em linha de conta a afirmação de Harari, uma das principais ameaças à democracia.

É facto que gerir uma empresa não é necessariamente uma democracia: há circunstâncias, constrangimentos, uma especificidade que não admite o recurso a todas as ferramentas de uma democracia. No entanto, há princípios e valores que são comuns tanto às sociedades, como às empresas que são geridas democraticamente. Como refere Harari, “uma democracia é um diálogo constante entre diversos polos informativos, que se influenciam com alguma frequência,” (*) sendo esta uma definição que poderia, sem qualquer dúvida, ser aplicada a uma empresa. É aliás, nesta linha, que, como é sabido, um dos modelos mais clássicos de liderança (Kurt Lewin) apontava o líder democrático como um dos principais estilos na nomenclatura dos tipos de liderança.

E é justamente na ideia do “diálogo constante entre diversos polos informativos” (*) que se funde aquilo que é uma das mais genuínas e importantes características de uma ordem verdadeiramente democrática, baseada não no pressuposto de que a razão está toda de um só lado, mas que existe uma natural e saudável permuta de significados entre os diversos atores no interior de um processo democrático. E para que esta comunicação possa ser franca, aberta, transparente e prolífera, é essencial que todos os interlocutores, numa interação democrática, sintam, e executem, uma atitude de verdadeira flexibilidade, ao assumirem, sem tibiezas, a sua condição de pessoas falíveis; convictas, sim, assertivas na exposição das suas ideias, também, e mesmo combativas e apaixonadas. Mas nunca rígidas e, pelo contrário, capazes de aceitar que, no contraditório do diálogo, possam vir a verificar a justeza de uma proposição alternativa e a possível bondade de uma solução divergente.

Em boa verdade, só os verdadeiramente autocratas e as pessoas pouco inteligentes é que se atrevem a afirmar-se como infalíveis. Aceitar, portanto, a realidade da existência do “outro” e assumir que é erróneo pensar que “a verdade é só uma”, é não só uma demonstração da capacidade de se assumir como não infalível, como uma demonstração inequívoca de firmeza de carácter e de grande maturidade.

Esta filosofia alinha bem com os mais recentes modelos de liderança, que enfatizam a importância de desenvolver competências “arqui soft”, como a honestidade, a valorização da diversidade, a flexibilidade, a integridade a autenticidade e, para pasmo e grande indignação dos “old dogs” da liderança, a vulnerabilidade. Estamos, todos o dizem, a entrar, ou já entrámos, num mundo novo, cheio de ameaças, mas também, carregado de novas possibilidades, onde, apesar do avolumar de movimentos contrários, os valore humanos, aqueles que são mais profundos e autenticamente humanos, lutam para se afirmar e prevalecer. E, neste mundo novo, precisamos de organizações novas, de colaboradores com mentes renovadas e de líderes com verdadeira abertura de espírito para compreender e saber lidar com esta nova complexidade.

É realista pensar que admitirmos a nossa falibilidade, seja como profissionais de qualquer ramo, seja como pessoas, é uma categoria a que possivelmente, nem todos poderão, conseguirão, ou sequer quererão ascender, Resta-nos, por isso, escolher, e decidir, se vamos ter o “golpe de asa” necessário para lá chegar, ou se, como em muitas outras situações, nos vamos recolher às nossas habituais e consoladoras “zonas de conforto” e nos vamos auto limitar a “permanecer aquém”.