2026 aproxima-se com uma sinfonia complexa, com pouca harmonia no horizonte. Às empresas espera-se que naveguem as vagas com agilidade e foco. Num mundo onde a mudança é a única constante, as empresas enfrentam o desafio de afinar a sua orquestra interna para responder a stakeholders exigentes, nomeadamente os colaboradores.
Segundo a McKinsey, “mais de 70% das empresas estão a repensar os seus modelos de trabalho desde 2020, acelerando a transformação organizacional”.
O Diretor de RH e a sua equipa, que em poucos anos passaram de invisíveis a protagonistas, é uma espécie de maestro deste processo: precisa de gerir a mudança, preparar líderes e fidelizar talento em todos os níveis da organização. Para que a orquestra toque afinada!
1. Fidelizar talento – alimentar o compromisso
Como manter colaboradores motivados, envolvidos e produtivos? O engagement é o motor da produtividade, floresce quando há clareza nos objetivos, transparência nas regras e conhecimento do papel de cada um.
Os básicos…
- Ambiente inclusivo, onde todos se sentem aceites e valorizados;
- Relações de colaboração e bem-estar em todas as dimensões.
Os ingredientes mágicos…
- Desenvolvimento e carreira: transparência, mobilidade interna, oportunidades de aprendizagem e projetos desafiantes;
- Propósito: trabalhar numa empresa com missão clara e mobilizadora alimenta comunidades auto motivadas, inovadoras e orgulhosas.
Na Bel, os números falam por si: turnover voluntário de 1,5%, antiguidade média de 15 anos, mobilidade interna de 15% (excluindo operadores), e cerca de 5% dos gestores com mobilidade para cargos corporate/cluster. Estes indicadores refletem uma cultura de pertença e compromisso.
2. Desenvolvimento de liderança e capacitação
Como desenvolver líderes eficazes em todos os níveis? O líder do futuro deve ser “servant leader”: servindo os objetivos da organização, mas sobretudo o desenvolvimento e autonomização das equipas. Programas de desenvolvimento de liderança devem fortalecer a cultura, promover valores e garantir que líderes inclusivos não viram a cara a comportamentos incorretos (discriminação, segurança, ética). O desenvolvimento de liderança deve ser contínuo e incluir feedback 360º, mentoring e aprendizagem entre pares. Ser criativo na forma como se implementa também é chave: programas “gamificados”, com participação ativa dos intervenientes, abertura para ouvir o que não funciona…e agir.
Cada líder de equipa tem que assumir o seu papel de mentor e catalisador. De acordo com um estudo da Gallup de 2025 (State of the Global Workplace Report – Gallup), “se os gestores estão descomprometidos, as suas equipas estarão também. /0% do compromisso (engagement) das equipas é atribuído ao líder. Isto tem de nos fazer pensar.
Por outro lado, as equipas e RH são muitas vezes esquecidas no processo do seu próprio desenvolvimento, numa altura em que são chamados a liderar a transformação e gestão da mudança, procurando respostas para problemas complexos. É preciso ouvir, estudar, discutir, experimentar, inovar, errar e tentar novamente. Este deve ser o mandato claro da gestão de topo.
3. Gestão da mudança e transformação organizacional
Como liderar e gerir efetivamente a mudança em tempos de transformação? Modelos como ADKAR (PROSCI) ajudam a clarificar barreiras e ajudar na preparação dos planos em resposta a isso (se a barreira é nas pessoas não compreenderem a necessidade da mudança…o esforço de formação é pouco efetivo, por exemplo). A preparação é a melhor arma, mas os tempos exigem agilidade: por vezes, é preciso começar com um MPV (mínimo produto viável – usando a linguagem de design thinking) para se construir com o feedback dos utilizadores.
A comunicação é estratégica (já refleti sobre isso aqui): tem de ser bidirecional, transparente e inclusiva. Falar e ouvir são igualmente essenciais.
Tal como numa orquestra, todos precisam de tocar a mesma partitura, mesmo que os instrumentos sejam diferentes. O papel do Diretor de RH e da dua equipa é ser maestro: afinar talentos, desenvolve líderes e gerir a mudança para que a organização toque em harmonia. Não basta distribuir partituras – é preciso garantir que todos compreendem o ritmo, o propósito e o impacto coletivo.
Que 2026 seja o ano em que cada RH assuma o seu papel de maestro com estas três missões maiores. E que seja maestro da sua própria vida, sendo exemplo na procura do equilíbrio e bem-estar que todos precisamos para contribuir ativamente.
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