Generosa do Nascimento
Professora do ISCTE-IUL e do INDEG-ISCTE, doutorada em Gestão com especialização em Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional e mestre em Gestão (ISCTE-IUL), diretora do Executive Master em Gestão Estratégica de Recursos Humanos do INDEG-ISCTE e diretora Executiva do Executive Master em Gestão de Serviços de Saúde do INDEG-ISCTE
No hodierno contexto organizacional, turbulento, incerto, complexo e ambíguo, designado por VUCA (“volatility”, “uncertainty”, “complexity and ambiguity”), o capital humano e social é uma vantagem competitiva. As empresas quando se diferenciam através das competências, motivação e bem-estar da sua equipa, apresentam-se como “alvos em movimento”, difíceis de imitar e de superar. Uma das formas de desenvolvimento do capital humano é através do investimento em formação, quando esta é concebida e implementada como uma prática estratégica de gestão de pessoas. No conceito de formação deve estar implícita uma abordagem integrada de aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores, de modo a promover resultados para a pessoa, para a equipa e para a organização. Concomitante refletir-se-á o impacto no capital humano e social de uma nação e respetivo crescimento económico.
Neste paradigma, a formação evolui de uma lógica de “nice-to-have” para “must-to-have”, assumindo fulcral importância uma gestão da formação baseada na evidência (“evidence-based”) e o conhecimento dos fatores que, ao longo do ciclo formativo, promovem ou prejudicam a eficácia da formação. A competência é uma poderosa fonte de vantagem para as empresas, mas, em simultâneo, efémera. O conceito de competência expandiu o conceito de KSAO (“Knowledge, Skills, Abilities and Other Characteristics”), o qual passou a englobar um conjunto de variáveis explicativas e preditivas do desempenho. Passou a ter como foco a pessoa e as combinações de características específicas funcionais que a mesma deve possuir para obter um nível de proficiência superior e não apenas o desempenho adequado. Entenda-se, competência como o conjunto de conhecimentos (saberes-saber), de capacidades (saberes-fazer), de habilidades (saberes-estar e ser) e características individuais (saber-empreender, entre outros), que promove um desempenho superior. A competência tem uma relação causal com critérios de eficácia e/ou realização superior num trabalho ou situação.
Assim a formação deve permitir a aquisição e desenvolvimento de competências dos colaboradores, individualmente considerados, capacitando-os a desempenhar a sua atividade profissional com maior eficácia, eficiência e satisfação. Por outras palavras, deve acrescentar valor ao nível individual, grupal, organizacional e consequentemente ao nível das sociedades (figura 1).
A emergência da gestão das e pelas competências, como referem vários autores, induz as organizações a dotarem-se de diversos instrumentos (e.g., o balanço de competências, o mapeamento e a matriz de competências) e métodos para avaliar sistematicamente as competências, atuais e futuras, dos seus colaboradores e a definirem estratégias de atuação céleres e articuladas com as diversas práticas de gestão de pessoas. As estratégias de aprendizagem devem ser, cada vez mais, “pull-oriented”, conduzidas pelos gestores de linha e pelos próprios colaboradores, em complemento à tradicional formação em sala. Promove-se o desenvolvimento de competências em ambiente mais informal e o mais realista possível, marcado pelo feedback construtivo. Surgem assim outras estratégias, tais como, o “coaching”, a gamificação, o “job shadowing”, o “b-learning”, a criação de comunidades de prática, o “mentoring”.
A aprendizagem é entendida como uma experiência, uma vivência pelo que é necessário que as estratégias de formação e desenvolvimento se adaptem às expectativas das pessoas, para que mais facilmente contribuam para a “performance” organizacional.
Também se assiste a uma evolução das estruturas organizacionais responsáveis pela formação nas empresas. Surgem as Universidades Corporativas, as Academias de Formação ou os Centros para a Excelência. A literatura diferencia, de forma objetiva, os departamentos tradicionais de formação e estas novas estruturas, nomeadamente pela ligação direta destas à missão da organização, procurando que o desenvolvimento das pessoas tenha um impacto no desempenho organizacional. Transitam do papel de fornecedor de formação para o de parceiro de negócio, dotando-se de um sistema de avaliação que permita monitorizar a transferência da aprendizagem e o desenvolvimento de competências.
Promovem o desenvolvimento do capital humano, alinhado com os objetivos da organização e constituem-se como um órgão de gestão da cultura organizacional e um catalisador da criação e transmissão de conhecimento. Incorporam na gestão da atividade formativa, estratégias explícitas, dirigidas à promoção da transferência da aprendizagem. Por outras palavras, a sua atividade é planeada e associada à estratégia da organização de forma a alcançar a excelência através da melhoria do desempenho das pessoas e do desenvolvimento de uma cultura de inovação.
A formação pode efetivamente traduzir-se em importantes benefícios para indivíduos e equipas, organizações e sociedade, desde que se assegurem alguns dos seus fatores maximizadores, tais como, o levantamento de necessidades individuais, operacionais e organizacionais e a avaliação aos estados de pré-formação dos formandos (e.g.: a motivação); a conceção e ministração da formação; a avaliação de formação e a transferência da formação.
Importa salientar que é nas pessoas e logicamente nas suas competências que as empresas devem investir, para atingirem a sua sustentabilidade organizacional.
