O

problema não é novo, mas tornou-se mais visível. À medida que o investimento em tecnologia, consultoria e redesenho organizacional cresce, aumenta também a pressão para demonstrar impacto. Projetos atrasam-se, ultrapassam orçamentos, não alteram comportamentos e não geram resultados mensuráveis no negócio. A questão deixou de ser se a estratégia está correta e passou a ser mais incómoda: porque falha a execução e o que estão as organizações a subestimar?

Entre os responsáveis ouvidos pela RHmagazine, há um consenso claro. “Os desvios entre a ambição estratégica e os resultados operacionais manifestam-se tipicamente com maior frequência nas fases de implementação e consolidação”, afirma Fernanda Correia, Human Resources Leader da Norauto Portugal.

Fernanda Correia, Human Resources Leader da Norauto Portugal

A mesma leitura é feita por Joana Couto, Diretora de Recursos Humanos (DRH) da PRIO. “É na execução que a estratégia é verdadeiramente testada”, quando soluções bem desenhadas são confrontadas com a realidade das equipas, das prioridades concorrentes e dos constrangimentos operacionais. Fernanda Correia concretiza: “É no momento em que as iniciativas transitam do desenho conceptual para o dia a dia dos centros”, onde a consistência se torna mais difícil de assegurar num contexto exigente e disperso.

Na prática, este desfasamento torna-se evidente em vários tipos de projetos. Na implementação de software de RH, por exemplo, o erro começa frequentemente antes da tecnologia entrar em produção. Processos mal mapeados, ausência de integração com payroll ou ERP e falta de clarificação de responsabilidades geram soluções que funcionam no papel, mas não no terreno. “Para a correta implementação de soluções tecnológicas é crítico conhecer muito bem os processos atuais e identificar os gaps”, alerta Diogo Elias, COO do departamento de RH do BNP Paribas.

Diogo Elias, COO do departamento de RH do BNP Paribas

Quando esse trabalho não é feito, o resultado repete-se: sistemas subutilizados, exceções constantes e dependência de processos paralelos. Como sintetiza José Luís Nunes, HCM Solution Advisor da SAP Portugal, “a tecnologia só entrega valor quando assenta em processos sólidos, dados de qualidade e integrações fiáveis”. Sem essa base, “surgem inconsistências, duplicação de trabalho e impacto direto em áreas críticas como o payroll”.

Nos projetos de people analytics, o padrão é diferente, mas o resultado semelhante. As organizações investem na criação de dashboards, mas não alteram a forma como decidem. “O desafio não está em gerar indicadores, mas em garantir que são efetivamente utilizados na gestão operacional”, aponta Joana Couto, DRH da PRIO. A existência de dados não garante a sua utilização, sobretudo quando persistem problemas de qualidade, inconsistência entre áreas ou falta de literacia analítica nas lideranças.

Joana Couto, Diretora de Recursos Humanos da PRIO

Também na revisão de modelos de desempenho o desfasamento é recorrente. Novos frameworks são desenhados, mas continuam a coexistir com práticas antigas. “Processos que existem no papel mas não são plenamente aplicados” são, na experiência da PRIO, um dos sintomas mais claros deste desalinhamento. Sem ligação aos sistemas de recompensa e sem comunicação eficaz, o modelo não altera comportamentos, apenas acrescenta complexidade.

Nos programas de liderança, a falha assume outra forma: iniciativas concentradas em momentos formativos, sem continuidade nem ligação à operação. “A transformação exige transversalidade e alinhamento, mas práticas, prioridades e culturas internas variam entre unidades”, explica Verónica Rodríguez Largacha, DRH da Bosch para o sudoeste da Europa. A responsável explica que, sem reforço no terreno, integração nos mecanismos de gestão e métricas de impacto, a aprendizagem não se traduz em mudança.

O padrão repete-se em todas estas iniciativas. O problema raramente está na qualidade da ideia, mas na incapacidade de a traduzir em prática. A execução falha não por ausência de visão, mas por défice de disciplina, alinhamento e continuidade. E, sobretudo, por uma subestimação sistemática do que é necessário para sustentar a transformação no tempo.

A ilusão da mudança estrutural

Um dos erros mais comuns é assumir que mudanças estruturais, como novos processos, sistemas ou modelos, geram automaticamente mudanças comportamentais. “A subestimação da transformação cultural e do esforço de change management necessário” continua a ser um dos fatores críticos, como refere Fernanda Correia.

Na prática, isso significa que as organizações investem em soluções formais sem garantir que as pessoas mudam a forma como trabalham. “A transformação em recursos humanos não acontece apenas porque existe um novo processo ou uma nova ferramenta”, reforça Joana Couto. “Acontece quando os comportamentos de gestão mudam de forma consistente e sustentável.”

Na Bosch, este risco é particularmente visível na fase de consolidação. “Muitos projetos arrancam com forte entusiasmo inicial, mas com o passar do tempo e com a natural redução do acompanhamento, as equipas tendem a retomar práticas anteriores”, explica Verónica Rodríguez Largacha. O resultado é uma transformação formal, mas não real, e, em muitos casos, difícil de reativar.

Verónica Rodríguez Largacha, DRH da Bosch para o sudoeste da Europa

A leitura de Filipe Santos Seixas, Business Director do ISQe, acrescenta outra dimensão ao problema: “Ambição estratégica superior à maturidade organizacional, ambiguidade na accountability e falta de alinhamento da liderança intermédia” são fatores recorrentes. “A estratégia raramente falha por falta de qualidade técnica. Falha por défice de disciplina comportamental e coerência ao longo do tempo.”

Para os DRH, isto levanta uma questão crítica: quantos projetos estão a ser desenhados como mudanças estruturais, quando na realidade exigem transformação comportamental profunda e prolongada no tempo?

Tecnologia: catalisador ou amplificador de falhas?

A digitalização tem sido um dos principais motores da transformação em RH. Mas, sem uma base sólida, tende a amplificar fragilidades existentes. “Digitalizar um processo complexo não o torna, necessariamente, melhor. Apenas o torna mais rápido a produzir complexidade”, afirma a DRH da PRIO.

O risco é particularmente evidente na adoção de soluções standard. “É cada vez mais comum as empresas adotarem soluções off the shelf”, lamenta Diogo Elias, acrescentando que isso implica adaptações organizacionais que nem sempre são realizadas. Quando isso acontece, a tecnologia deixa de ser um facilitador e passa a ser uma fonte adicional de fricção.

“A tecnologia não transforma organizações. Amplifica o que já existe”, reforça Filipe Santos Seixas. Por isso, o trabalho prévio é determinante. “Eliminar redundâncias, simplificar processos e clarificar responsabilidades” são, segundo o responsável, condições essenciais antes de qualquer implementação.

Na Bosch, a abordagem segue essa lógica. “O trabalho prévio mais crítico é simplificar e harmonizar processos antes de qualquer configuração do sistema”, diz Verónica Rodríguez Largacha. Caso contrário, surgem “ineficiências na utilização do sistema, dúvidas sobre responsabilidades e necessidade de ajustes adicionais”.

A experiência da Factorial reforça este diagnóstico. “Se digitalizarmos processos que nunca foram verdadeiramente questionados, apenas estaremos a automatizar ineficiências”, sublinha Rosário Cramez, Senior Talent Consultant da empresa.

Rosário Cramez, Senior Talent Consultant da Factorial

Em organizações mais complexas, o desafio intensifica-se. “Equilibrar padrões globais com realidades locais é sempre um exercício delicado”, acrescenta José Luís Nunes, da SAP Portugal, referindo fatores como legislação, práticas culturais ou modelos de payroll. Sem uma governação clara, “há atrasos, incoerência e perda de qualidade nos dados, com impacto direto na execução global”.

A questão não é se a tecnologia é necessária, mas se está a ser utilizada como instrumento de transformação ou como compensação para decisões estruturais que foram adiadas. Em muitos casos, a digitalização surge não como consequência de um desenho organizacional sólido, mas como tentativa de o substituir.

O papel crítico do DRH

Num contexto de crescente pressão, o papel do DRH torna-se, assim, mais exigente e exposto. A execução consistente de projetos de transformação depende, cada vez mais, de decisões que não são apenas técnicas, mas estruturais: o que avançar, quando avançar e com que nível de ambição.

“Nem todas as iniciativas devem avançar ao mesmo tempo”, sublinha Joana Couto, DRH da PRIO. Em alguns casos, defende, “a decisão mais responsável é adiar, reconfigurar ou até suspender projetos”.

Na Bosch, a priorização está diretamente ligada à capacidade de absorção da organização. “Quando se tenta implementar demasiadas iniciativas de alta prioridade em simultâneo, observa-se frequentemente uma ‘fadiga da mudança’”, entende Verónica Rodríguez Largacha. O impacto não é imediato, mas acumulativo: perda de foco, redução da qualidade de execução e regressão a práticas anteriores.

Também Filipe Santos Seixas, Business Director do ISQe, aponta para o mesmo risco. “Quando tudo é prioritário, nada é executado com profundidade”, afirma. A capacidade de sequenciar iniciativas, criar cadência e garantir consistência ao longo do tempo torna-se, assim, um fator crítico de sucesso.

Mas a questão não é apenas de ritmo. É também de governação. Projetos de transformação exigem estruturas claras de decisão, com papéis definidos e accountability inequívoca. “A liderança clara, o patrocínio executivo ao mais alto nível e o envolvimento das partes interessadas desde o início são de-
terminantes”, reforça José Luís Nunes, HCM Solution Advisor da SAP Portugal. Sem esse enquadramento, as iniciativas tendem a fragmentar-se, perdendo alinhamento com os objetivos do negócio.

José Luís Nunes, HCM Solution Advisor da SAP Portugal

Neste contexto, transformar não é lançar iniciativas, mas fazer escolhas difíceis. Priorizar implica abdicar, sequenciar implica adiar e, em muitos casos, liderar implica travar. A capacidade de dizer “não” deixa de ser uma opção e passa a ser um critério de liderança.

Os sinais que as organizações ignoram

Um dos aspetos mais críticos da execução é que os sinais de falha tendem a surgir cedo, mas nem sempre são reconhecidos como tal. No BNP Paribas, esses sinais incluem “resistência à mudança, falhas na compreensão do papel de cada ator e falta de compromisso das lideranças”, enumera Diogo Elias. O próprio indica que são indicadores que, muitas vezes, são interpretados como naturais numa fase inicial, mas que podem sinalizar problemas estruturais mais profundos.

Na Bosch, “diferenças no ritmo de adoção entre equipas, pedidos adicionais de esclarecimento ou um maior foco na operação diária em detrimento das iniciativas de transformação” são sinais que permitem atuar antes que o desvio se consolide.

A diferença está na maturidade da leitura organizacional. Não se trata apenas de reagir quando os resultados falham, mas de identificar quando a execução começa a divergir da intenção e intervir antes que o projeto entre em modo de correção. E, para muitos DRH, a questão relevante não é se existem sinais de alerta, mas se a organização tem mecanismos para os reconhecer e agir sobre eles.

Medir impacto: o verdadeiro teste

Por outro lado, a forma como a transformação é medida continua a ser um dos pontos mais frágeis. Durante anos, o foco esteve na implementação. Hoje, essa lógica é insuficiente. “No final, qualquer projeto de transformação precisa de responder a uma pergunta essencial: que impacto gerou no negócio?”, diz Joana Couto.

Na Norauto, esse impacto é acompanhado através de indicadores operacionais como turnover, absentismo, produtividade ou qualidade de serviço. Já na Bosch, a medição inclui dimensões comportamentais. “Medimos se as pessoas compreendem a mudança, se a desejam, se sabem o que fazer, se conseguem aplicar e se mantêm os novos comportamentos ao longo do tempo”, revela Verónica Rodríguez Largacha, re-
ferindo o modelo ADKAR.

Noutras organizações, as métricas evoluem para indicadores diretamente ligados ao desempenho organizacional. “Tempo até produtividade, mobilidade interna, cobertura de competências críticas ou risco de saída” são alguns dos exemplos apontados por José Luís Nunes, sublinhando a importância de ligar RH aos objetivos estratégicos do negócio. Sem este nível de exigência, a transformação corre o risco de ser avaliada pela atividade e não pelo impacto.

O que distingue quem executa melhor

Ao cruzar as diferentes experiências, emergem padrões consistentes, não como fórmulas, mas como práticas recorrentes. Organizações que executam melhor tendem a investir mais tempo a clarificar o problema antes de procurar soluções. “Quando a solução é escolhida antes do diagnóstico, a transformação nasce enviesada”, avisa Filipe Santos Seixas. Garantem também patrocínio efetivo da administração, não apenas formal. “Quando a transformação é percebida como um projeto de RH, o seu impacto é limitado”, continua.

Filipe Santos Seixas, Business Director do ISQe

Outro fator crítico é a ligação entre métricas e negócio. Projetos que não demonstram impacto concreto tendem a perder prioridade, independentemente da sua qualidade conceptual.

Mas há um elemento transversal a todas as experiências: o papel da liderança intermédia. “São as chefias intermédias que fazem a ponte entre a intenção estratégica e a realidade operacional”, salienta Joana Couto. Na Norauto, este papel é igualmente destacado. “As chefias intermédias desempenham um papel determinante enquanto promotoras do processo de transformação”, afirma Fernanda Correia.

No limite, a diferença entre intenção e execução não está na qualidade da estratégia, mas na capacidade da organização para a sustentar quando deixa de ser discurso e passa a ser prática, implica mudar rotinas, redistribuir poder e exigir consistência ao longo do tempo. A transformação em RH não falha, na maioria dos casos, por falta de visão, mas porque exige disciplina organizacional, coerência de liderança e uma capacidade continuada de execução que muitas estruturas ainda não desenvolveram.

O paradoxo é evidente. Nunca houve tanto investimento em transformação nem tanta dificuldade em demonstrar o seu impacto real. Para os DRH, o desafio é operacional. Não se trata apenas de desenhar melhores modelos, implementar melhores sistemas ou definir melhores frameworks, mas de garantir que a organização consegue trabalhar de forma mais consistente, mensurável e alinha- da com o negócio.

Isso implica decisões que vão além do perímetro tradicional dos RH, como parar iniciativas, reconfigurar prioridades, expor desalinhamentos e, em alguns casos, confrontar a liderança com a distância entre o discurso e a prática. Do BNP Paribas Portugal à PRIO, passando pela Norauto e Bosch, a conclusão é inequívoca: a questão já não é se as organizações sabem o que têm de fazer, mas se estão dispostas a fazer o que a execução exige.