Quando assumiu a liderança da gestão de pessoas da CUF, em 2018, que desafios encontrou?

Tem sido uma jornada, pessoal e profissional, verdadeiramente rica. Os desafios mantêm-se, mas existem também muitas oportunidades. Se tiver de destacar os principais desafios iniciais, apontaria dois. A nível pessoal, vindo da área do negócio, foi necessário preparar-me para uma função com uma curva de aprendizagem exigente, que implicou um elevado esforço e grande disponibilidade para aprender.

Já ao nível organizacional, a CUF encontrava-se num momento de saída das PPP (gestão de hospitais públicos) e enfrentava a necessidade de se preparar, no novo paradigma de uma organização 100% privada, para o crescimento futuro. Esse crescimento concretizou-se tanto de forma orgânica como através de aquisições.

Hoje, enquanto DRH de uma organização desta escala e complexidade, que desafios considera críticos na gestão de pessoas e que respostas têm sido desenvolvidas?

O primeiro desafio prende-se com a necessidade de robustecer processos transversais e dotar a CUF de ferramentas que permitam gerir eficazmente as milhares de pessoas da organização, criando uma base sólida para um percurso diferenciador e com valor acrescentado.

Um segundo desafio resulta do facto de a gestão direta das equipas não caber aos DRH, tornando essencial garantir a pessoa certa na função certa, em particular ao nível das lideranças. A formação e o desenvolvimento das lideranças constituem, por isso, um processo contínuo de aprendizagem partilhada.

Por último, a Direção de Gestão de Pessoas deve afirmar-se como um verdadeiro parceiro de negócio, capaz de acrescentar valor, melhorar a experiência do cliente e contribuir para a qualidade clínica. Na CUF, esse caminho tem vindo a ser trilhado.

A escassez de profissionais de saúde é um problema estrutural. Até que ponto obrigou a CUF a repensar a atração de talento e a reforçar a formação e requalificação interna?

No caso dos profissionais de saúde, esta perceção de escassez é global. Na enfermagem, Portugal tem sido particularmente desafiado pela elevada emigração de profissionais. A CUF tem vindo a trabalhar num projeto de talento médico, com o objetivo de construir uma proposta de valor dirigida aos médicos. Esta proposta contempla um processo de integração e onboarding que permite o conhecimento da rede e do propósito da CUF, bem como a possibilidade de evolução de carreira, seja através da especialização ao nível da investigação, seja por via de um percurso de liderança.

Em paralelo, é fundamental manter uma atenção permanente ao mercado, nomeadamente ao nível da compensação e dos benefícios. A formação e o desenvolvimento, neste contexto altamente especializado, são
fulcrais. O CUF Academic Center dispõe de uma vasta experiência na organização de cursos e eventos e a parceria com a AHED – Advanced Health Education tem contribuído para a diferenciação da CUF no desenvolvimento de profissionais clínicos.

Relativamente à enfermagem, a CUF está a redesenhar não só a sua proposta de valor, mas também o próprio modelo de governação da enfermagem, no sentido de promover uma maior proximidade das lideranças, a redução do span of control e a criação de novas oportunidades de desenvolvimento para estes profissionais.

“Num setor em permanente evolução técnica e fortemente impactado pela tecnologia, a aprendizagem contínua assume também um papel central.”

Que competências são hoje prioritárias, face à evolução tecnológica e ao aumento da exigência sobre os profissionais de saúde?

A CUF dispõe atualmente de um modelo de sete competências, comum a todos os colaboradores, que orienta a avaliação de desempenho. Tendo em conta a rápida evolução dos contextos e dos cenários, estamos em reflexão e avançaremos para uma revisão deste modelo no próximo ciclo da CUF.

Destacaria algumas competências essenciais numa organização com 80 anos de história, cujo serviço é prestado por pessoas. A resiliência é fundamental para o alinhamento com o nosso propósito: “Pela Vida, com humanidade e excelência”. A empatia é igualmente crítica, dado que o nosso trabalho toca diariamente a vida das pessoas que nos procuram.

A estas competências junta-se a capacidade de definir prioridades, distinguindo o que é importante do que é urgente, potenciando a resiliência e a empatia. Num setor em permanente evolução técnica e fortemente impactado pela tecnologia, a aprendizagem contínua assume também um papel central.

É neste contexto que surgem parcerias com entidades públicas, como o IEFP. Como funcionam estas colaborações e que contributo dão para percursos de formação alinhados com as necessidades do setor?

A CUF lidera o Laboratório da Saúde no âmbito do programa PRO_MOV, enquadrado no Business Roundtable Portugal. No PRO_MOV, tem-se verificado uma verdadeira parceria público-privada. Em colaboração com o IEFP, estão a ser formadas e requalificadas centenas de pessoas que per- deram as suas funções, seja por via da tecnologia ou por outros fatores, proporcionando-lhes novos percursos profissionais e novas oportunidades de vida.

Foi a CUF que desenvolveu o programa em conjunto com o IEFP e desafiou outros parceiros a integrar este laboratório, que conta já com mais de 340 pessoas formadas, com uma taxa de empregabilidade de 70%. Estas pessoas realizam estágios na CUF, mas também noutras organizações parceiras. Atualmente, encontram-se mais 330 pessoas em formação.

A CUF tem investido fortemente em tecnologia, com projetos como a assistente digital Clara. De que forma estas soluções impactam a gestão de pessoas e como garantem que reforçam e não fragilizam o envolvimento dos profissionais?

Estes projetos, que nascem do negócio e da inovação, permitem melhorar a experiência do cliente e criar uma perspetiva verdadeiramente ganhadora, de win-win. Por um lado, elevam a qualidade do serviço; por outro, permitem retirar aos profissionais tarefas repetitivas, de baixo valor acrescentado, que consomem tempo e aumentam a pressão num contexto de escassez de profissionais de saúde.

Projetos como o da assistente digital Clara ajudam, assim, a clarificar o propósito da tecnologia nos modelos de trabalho da CUF: substituir tarefas que não acrescentam valor e libertar “espaço” e “tempo” para que as pessoas possam crescer, tanto a nível profissional como pessoal. Este investimento tem contribuído para a melhoria do serviço ao cliente e para o aumento da motivação das equipas, que, aliás, foram coautoras do próprio desenvolvimento da Clara.

Olhando para o futuro, a diferenciação das organizações passará pela forma como utilizam os ganhos de produtividade resultantes da tecnologia e da inteligência artificial. Na CUF, esses ganhos têm dois objetivos claros: envolver as pessoas, valorizando o seu know-how, no desenvolvimento das soluções, e apoiar os colaboradores nos seus processos de upskilling e reskilling. É a partir desta lógica que se define o nosso caminho, mantendo claro onde a tecnologia pode potenciar o trabalho e onde o fator humano deve permanecer central. No nosso setor, e alinhados com o nosso propósito, a humanidade faz parte do ADN da CUF e é, por isso, insubstituível.

Que mudanças antecipa no papel dos líderes e dos responsáveis de RH no setor da saúde?

Os líderes terão de ser parte integrante da solução e manter uma agenda clara de aprendizagem contínua, não só ao nível da tecnologia e da evolução do mercado e do setor, mas também relativamente ao que hoje se exige de uma liderança na saúde.

Ao nível da Direção de Gestão de Pessoas, estão a ser desenvolvidas ferramentas e programas de formação que promovem a autoconsciência dos líderes e os apoiam na liderança com impacto e com propósito. Não existe um modelo único de liderança: o estilo deve ajustar-se ao contexto e às equipas, sendo a autoperceção um fator determinante nessa adaptação.

Os responsáveis de RH assumiram, nos últimos anos, um papel cada vez mais estratégico, de advisory e de verdadeiro parceiro do negócio. Com esta evolução, aumentou também a responsabilidade, num contexto marcado por crescimento, mudanças organizacionais, mobilidade interna e implementação de soluções inovadoras, muitas vezes com níveis elevados de risco.

Neste cenário de mudança acelerada, os profissionais de RH precisam de estar bem apoiados, seja através de mentoria ou de redes sólidas de networking. Acima de tudo, o bom senso afirma-se como uma competência crítica para responder à complexidade e à velocidade do contexto atual.

Que exemplo recente da gestão de pessoas na CUF ilustra melhor estas mudanças?

Iniciámos há dois anos um processo que tem sido verdadeiramente transformador no suporte ao nosso crescimento, denominado People Review. Trata-se de um exercício anual realizado com os líderes, fora do ciclo regular de gestão de desempenho, no qual são abordados e discutidos temas relacionados com o potencial das respetivas equipas. É um “lugar” calmo, afastado do ritmo do dia a dia, onde os líderes podem falar sobre as suas pessoas: o que as motiva, como podem ser desenvolvidas, onde as perspetivam daqui a três anos, bem como os impactos, os riscos de saída e as possibilidades de rotação.

A criação deste “lugar” para falar das pessoas das nossas equipas, que pode parecer uma solução simples e de bom senso, representou uma mudança crítica na forma como a CUF realiza o seu planeamento de capital humano e apoia o crescimento e o desenvolvimento dos seus profissionais.