À
superfície, tudo parece funcionar. Não há pedidos de demissão, conflitos ou quedas de desempenho. Mas, nos bastidores das organizações, cresce um fenómeno silencioso que começa a preocupar especialistas em gestão de talento e direções de recursos humanos (RH): o quiet cracking.
O alerta chega num comunicado da Eurofirms – People first, que identifica esta tendência como um dos “principais riscos para a produtividade, , com impacto direto no desempenho das equipas e nos custos operacionais”. A empresa fala num “processo de rutura interna progressiva” que passa despercebido em muitas empresas .
O que é e porque deve preocupar os RH?
No quiet cracking, o colaborador mantém-se em funções, cumpre tarefas e continua operacional. “A perda de iniciativa, a ausência emocional em reuniões e a denominada ‘hiper-conformidade’ quando o colaborador deixa de questionar ou propor soluções são os principais indicadores deste tipo de comportamento silencioso.”
“Nestes casos não existe uma carta de demissão, não há manifestações de conflito. Há apenas um vazio silencioso que pode passar despercebido até ser tarde demais. O maior risco para as empresas é não reconhecerem estes sinais a tempo e confundirem ausência de conflito com estabilidade”, afirma Cristina Rosa, People Leader do Eurofirms Group Portugal, citada na mesma nota de imprensa.
Segundo o mais recente relatório da Gallup sobre o mercado de trabalho global, apenas 19% dos trabalhadores em Portugal afirmam sentir-se envolvidos no trabalho. Ao mesmo tempo, 47% dizem experienciar níveis elevados de stress no dia a dia, um valor que supera tanto a média europeia como a média global. O cenário europeu revela igualmente níveis reduzidos de envolvimento profissional. Apenas 12% dos trabalhadores europeus se consideram verdadeiramente envolvidos no trabalho, enquanto a média mundial se fixa nos 20%.
O impacto já não é apenas humano ou organizacional. A quebra de envolvimento dos trabalhadores representa atualmente perdas equivalentes a 9% do PIB mundial em produtividade, de acordo com os dados citados pela empresa.
Na prática, esta desconexão traduz-se em mais absentismo, mais erros operacionais, menor iniciativa, desgaste das equipas e aumento dos custos de rotatividade. Em estruturas empresariais maiores, o risco tende a intensificar-se. A complexidade organizacional, os modelos híbridos e a distância entre lideranças e equipas tornam mais difícil identificar sinais de desgaste emocional antes de estes se agravarem.
Porque é que tantas empresas não estão a perceber os sinais?
A Eurofirms chama ainda a atenção para fatores culturais que podem favorecer o desenvolvimento silencioso deste fenómeno em Portugal. A dificuldade em contrariar hierarquias, a valorização excessiva da resiliência e a normalização de estados prolongados de desgaste emocional contribuem para que muitos colaboradores permaneçam em sofrimento silencioso sem verbalizarem o problema.
Em vez de rutura imediata, instala-se um afastamento progressivo. Esse distanciamento pode revelar-se particularmente difícil de detetar em culturas organizacionais muito orientadas para resultados ou em ambientes onde o desempenho técnico continua aparentemente estável.
Novas gerações estão a mudar as regras do jogo
A análise da Eurofirms aponta também para diferenças geracionais na forma como os trabalhadores se relacionam com o trabalho, reconhecimento e propósito. Na própria organização, onde cerca de 45% das pessoas têm entre 21 e 30 anos, a empresa identifica padrões distintos entre profissionais mais jovens e trabalhadores mais experientes.
Os colaboradores mais jovens tendem a valorizar propósito, reconhecimento, desenvolvimento e feedback contínuo. Já os profissionais mais experientes privilegiam estabilidade, previsibilidade e continuidade no exercício das suas funções.
Esta mudança de expectativas está a obrigar as empresas a repensarem modelos de liderança, comunicação interna e gestão de pessoas. Segundo a Eurofirms, já não basta garantir condições contratuais ou estabilidade profissional. O envolvimento passa cada vez mais pela qualidade da experiência de trabalho e pela perceção de reconhecimento individual.
Nesse contexto, a liderança ganha um peso determinante. A empresa defende que a prevenção do quiet cracking exige proximidade, escuta ativa e capacidade de identificar sinais subtis de afastamento antes de estes se tornarem irreversíveis.
Do quiet cracking ao quiet thriving
É precisamente dessa reflexão que surge um segundo conceito destacado pela multinacional: o quiet thriving. Se o quiet cracking representa afastamento emocional e progressivo, o quiet thriving traduz o cenário oposto. Trata-se de colaboradores que mantêm uma ligação sólida à organização, demonstrando motivação, energia e estabilidade de forma consistente, ainda que sem comportamentos exuberantes ou particularmente visíveis. A diferença entre ambos os estados está, como explica a Eurofirms, na qualidade da relação construída entre trabalhador e organização.
“Apesar dos sinais de desgaste, este é um fenómeno que pode ser prevenido. Quando existe escuta ativa, proximidade na liderança e um ambiente onde as pessoas se sentem reconhecidas, é possível criar equipas mais envolvidas e resilientes. O desafio das organizações passa por perceber o que não está a ser dito e agir antes que o afastamento se torne definitivo”, destaca Cristina Rosa.
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