Autora: Sandra Costa, Professora Auxiliar do ISCTE Business School
Os recentes escândalos do mundo empresarial têm atraído a atenção dos cidadãos, sendo bem conhecidos os casos da Volkswagen, Uber, Google, Samsung, Apple ou Facebook. Estes escândalos prejudicam a reputação das organizações e enfatizam a importância de uma conduta ética daqueles que estão em posições de liderança. A liderança ética define-se como “a demonstração de conduta normativamente apropriada por meio de ações pessoais e relacionamentos interpessoais e a promoção de tal conduta nos colaboradores através de comunicação bidirecional, reforço e tomada de decisão” (Brown et al., 2005, p.120). Além disso, é baseada em valores e princípios morais que fomentam um ambiente de confiança, integridade e lealdade nas organizações.
Na prática, o líder ouve e tem em consideração os interesses dos colaboradores; o líder tem em atenção não apenas o atingir das metas, mas como os resultados são alcançados; o líder dá o exemplo do comportamento correto e disciplina os colaboradores que violam princípios éticos (Brown et al., 2005). Os resultados do “2023 ECI’s Global Business Ethics Survey” mostram que muitos colaboradores sentem elevados níveis de pressão para comprometer as normas do local de trabalho ou mesmo a lei. Além disso, dois terços dos colaboradores dizem ter observado comportamentos menos éticos.
As características da liderança ética
Diversas características têm sido apontadas aos líderes éticos: carácter, consciência ética, orientação para as pessoas e comunidade, motivador (Resick et al., 2006); consistência, integridade, honestidade, comunicador, justiça (Den Hartog, 2015); agradabilidade e estabilidade emocional (Mayer et al., 2007). Estas características traduzem-se em comportamentos éticos com impacto para os colaboradores e para as organizações, pois o líder dá o exemplo e fomenta a qualidade das trocas sociais dentro da organização.
Mas como funciona a liderança ética?
O líder ético reflete valores como confiança e integridade, valorizando a individualidade de cada colaborador. Segue de forma clara princípios éticos e comporta-se de acordo com os códigos de conduta (Brown et al., 2005). Promove também a justiça no local de trabalho e os comportamentos éticos dos seus colaboradores. Os líderes éticos respeitam os seus colaboradores.
A liderança ética e os seus efeitos são explicados pela teoria da aprendizagem social (Bandura, 1977) e teoria das trocas sociais (Blau, 1964). Por um lado, sugerem que os indivíduos aprendem normas de conduta de duas formas: através da sua experiência e pela observação de outros. Neste sentido, para a aprendizagem de normas de conduta, os colaboradores prestam atenção e imitam modelos credíveis. (Brown et al., 2005). Os líderes éticos tornam-se modelos credíveis quando demonstram elevada integridade e estabelecem elevados padrões éticos, promovendo e compensando ações consideradas desejáveis. Por outro lado, os colaboradores quando observam líderes éticos que se preocupam com os interesses e bem-estar dos membros da equipa, sentem que devem reciprocar este tipo de suporte (Bedi et al., 2016).
Um aspeto crítico da liderança ética e do seu impacto no comportamento dos colaboradores é o alinhamento com os valores da organização. O efeito da liderança ética só reproduz efeitos positivos na organização se existir um alinhamento claro entre os valores do líder e da organização (Costa et al., 2022).
Impacto da liderança ética
Nas organizações, a ética é mais do que respeitar regras e legislações pois influencia as atitudes e os comportamentos dos colaboradores (Hoch et al., 2018). É particularmente relevante o impacto positivo no desempenho (Kacmar et al., 2011) e comportamentos de cidadania organizacional (Costa et al., 2022; Velez & Neves, 2018). Além disso, reduz os comportamentos desviantes e intenções de saída (Hoch, 2018). Conclui-se então que um líder ético promove uma cultura ética e positiva no local de trabalho, melhorando o desempenho e colaboração entre colaboradores. Reforçando esta ideia, os líderes podem ser um fator crítico na promoção do clima ético e na prevenção de comportamentos não éticos por parte dos colaboradores (Antunez, Ramalho & Marques, 2023). Outro impacto relevante prende-se com o bem-estar dos colaboradores. Uma boa relação entre líder e colaborador pautada por standards éticos pode traduzir-se em níveis elevados de bem-estar (Silva & Duarte, 2022).
Um outro impacto importante é nos potenciais candidatos: empresas com líderes éticos são consideradas mais atrativas (Strobel et al., 2010) o que sinaliza que a ética pode ajudar a desenvolver o employer branding das organizações.
Como medir, avaliar e promover a liderança ética nas organizações?
A liderança ética mostra-se então como um fator fundamental nas organizações. Neste sentido, a consciência sobre as questões éticas deve gerar formas de medir e avaliar os comportamentos éticos de líderes e colaboradores. Uma primeira ação passa por ter códigos de conduta que devem servir de compasso moral a toda organização, guiando o comportamento dos colaboradores. Para fortalecer a conduta ética, o processo de recrutamento pode ser um momento crucial: a organização escolhe colaboradores que já apresentem traços e comportamentos éticos. Além disso, através da avaliação de desempenho (processo recorrente e processo formal) é possível aferir os comportamentos éticos. O departamento de RH pode definir diferentes formas de avaliar os comportamentos e estabelecer as competências necessárias que os colaboradores têm de desenvolver para se tornarem líderes éticos. Além disso, os líderes também podem ser avaliados nas suas competências éticas. Deste modo, a formação de colaboradores e líderes na componente ética assim como na componente de relação interpessoal é chave para gerar impacto positivo.
O suporte da organização é um elemento essencial na promoção dos standards éticos. Por essa razão, a promoção da liderança ética passa pelo alinhamento entre a gestão de topo e toda a organização em relação à relevância da conduta ética para o sucesso do negócio. De facto, o líder deve representar a organização, espelhando os seus valores e ações (Costa et al., 2022). É também através dos líderes que as organizações podem criar mecanismos de “speak up” em que os colaboradores se sentem protegidos para reportar condutas menos éticas.
Tem sido também discutida a importância do desenvolvimento de programas focados na ética. No entanto, é preciso salientar que estes programas só produzem bons resultados se os líderes não recompensarem o desempenho a qualquer custo, ou seja, através de meios menos éticos, mas sim por meio do desempenho que segue uma conduta ética (IBE, 2021).
Conclui-se que a curto prazo a liderança ética tem impacto direto em como os colaboradores se sentem e se comportam. A longo prazo, uma liderança ética previne escândalos, corrupção, fraude e comportamentos desviantes.
REFERÊNCIAS
Antunez, M., Ramalho, N., & Marques, T. M. (2023). Context matters less than leadership in preventing unethical behavior in international business. Journal of Business Ethics, 1-16.
Bandura, A. (1977). Social learning theory. Prentice-Hall.
Bedi, A., Alpaslan, C. M., & Green, S. (2016). A meta-analytic review of ethical leadership outcomes and moderators. Journal of Business Ethics, 139, 517-536.
Blau, P. (1964). Exchange and power in social life. Wiley.
Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117-134.
Costa, S., Daher, P., Neves, P., & Velez, M. J. (2022). The interplay between ethical leadership and supervisor organizational embodiment on organizational identification and extra-role performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(2), 214-225.
Den Hartog, D. N. (2015). Ethical leadership. Annual Review Organizational Psychology and Organizational. Behavior., 2(1), 409-434.
Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H., & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44(2), 501-529.
ECI (2023). 2023 ECI’s Global Business Ethics Survey: The state of ethics & compliance in the workplace.
https://www.ethics.org/gbes-2023/
IBE (2021). Ethics at Work: 2021 International Survey of Employees. Institute of Business Ethics.
Kacmar, K. M., Bachrach, D. G., Harris, K. J., & Zivnuska, S. (2011). Fostering good citizenship through ethical leadership: Exploring the moderating role of gender and organizational politics. Journal of Applied Psychology, 96(3), 633.
Mayer, D., Nishii, L., Schneider, B., & Goldstein, H. (2007). The precursors and products of justice climates: Group leader antecedents and employee attitudinal consequences. Personnel Psychology, 60(4), 929-963.
Resick, C. J., Hanges, P. J., Dickson, M. W., & Mitchelson, J. K. (2006). A cross-cultural examination of the endorsement of ethical leadership. Journal of Business Ethics, 63, 345-359.
Silva, V. H., & Duarte, A. P. (2022). Portuguese version of Brown, Treviño and Harrison’s Ethical Leadership Scale: Study of its psychometric properties. Cogent Business & Management, 9(1), 2153437.
Strobel, M., Tumasjan, A., & Welpe, I. (2010). Do business ethics pay off?: The influence of ethical leadership on organizational attractiveness. Journal of Psychology, 218(4), 213–224.
https://doi.org/10.1027/0044-3409/a000031
Velez, M. J., & Neves, P. (2018). Shaping emotional reactions to ethical behaviors: Proactive personality as a substitute for ethical leadership. The Leadership Quarterly, 29(6), 663-673.
Artigo publicado na edição 151 da RHmagazine, referente aos meses de março e abril de 2024
